GUIA 2- PUNTO 3,4,6

DESARROLLO GUIA 2

3- Investigue sobre las nuevas teorías administrativas Empowerment, Outsourcing, Administración estratégica, Reingeniería, Benchmarking, teoría sistémica. realice un mapa conceptual.

Definiciones:

EMPOWERMENT: Es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización.

Empowerment es un término creado por alguien para explicar el proceso de dar a los empleados algún poder sobre lo que hacen y cuando lo hacen. Se deriva de la idea de los "equipos auto-gerenciados" los cuales no funcionaron al igual que el empowerment

Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.

Significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre los estándares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad.

El empowerment es un nuevo sistema de gestión de recursos humanos que tiene los siguientes beneficios:
1- Aumentar la confianza de los integrantes de la empresa.
2- Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del cliente.
3- Aumenta la creatividad.
4- Los integrantes de la empresa comparten el liderazgo y las tareas administrativas.
5- Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
6- Se proporcionan ideas para la estrategia del negocio.
7- Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones.
8- Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.

Gerenciar por empowerment es adoptar un estilo que le permitirá crecer y mejorar su situación competitiva. Básicamente, nos referimos al estilo gerencial que faculta a los empleados para obtener resultados por sí mismos y alienta el compromiso con la organización de manera tal que cada uno se comporte como si fuera el dueño de la empresa.

BENCHMARKING
Benchmarking involucra dos aspectos importantes: proponer metas y objetivos basándose en informaciones y normas externas, y a la vez aprender de otros. Aprender cuánto, y tal vez más importante, cómo. Esto para evitar repetir los errores que otros han cometido y corregido.
En el área de la gestión de negocios es tal vez más importante y de mucho más valor, entender cómo una determinada empresa ha obtenido sus resultados, que obtener algunos indicadores cuantificados. Por esto puede decirse que el objetivo del benchmarking es aprender.
Tres razones básicas han hecho que el benchmarking se utilice hoy tan ampliamente:
• Es una manera muy eficiente de introducir mejoras
• Ayuda a la entidad a introducir las mejoras o cambios más rápidamente
• Tiene el potencial de mejorar significativamente el desempeño colectivo de las entidades.


Benchmarking:
El benchmarking es el proceso continuo de evaluación de productos, servicios y métodos (procesos) comparando los de la empresa con los de otras empresas más exitosas y reconocidas como líderes.
De manera más operacional, puede decirse que el benchmarking es la búsqueda de los métodos más efectivos para una actividad dada, permitiendo así asegurarse la superioridad.
Tipos de benchmarking:
a) Benchmarking cooperativo: cuando un grupo de empresas acuerdan intercambiar sus experiencias en una actividad particular, con el objetivo de aprender y beneficiarse entre ellas. Como ejemplo puede decirse que es el caso más fácil para hacer benchmarking de los procesos de transformación de las entidades de telecomunicaciones.
b) Benchmarking competitivo: involucra medidas comparativas de sus propias operaciones, procesos, actividades, productos o servicios en relación con las de los competidores, con el objetivo de introducir medidas de mejora que idealmente hagan a la empresa la mejor de su categoría, o al menos, mejor que su competencia.
c) Benchmarking interno: en empresas grandes, es una especie de benchmarking cooperativo interno en la empresa, que permite desarrollar o aumentar el conocimiento del tema, y a la vez prepararse para saber qué se puede ofrecer como información al negociar un proceso de benchmarking externo.
Proceso para hacer benchmarking
Se distinguen las cuatro etapas clásicas de toda actividad:
a) Planear el estudio: definición de las actividades importantes de la empresa que se quieren mejorar, identificar los factores claves de dichas actividades que pueden ser objeto de medidas durante el benchmarking, e identificar cuidadosamente las empresas que han avanzado más en el desarrollo de los factores clave antes definidos.
b) Diseño del estudio: detallar la naturaleza de los datos a compilar, definir la información que puede ofrecerse a otras compañías, y con esas bases negociar con las compañías seleccionadas los términos del estudio.
c) Implementación: Ejecutar las mediciones de los logros de cada empresa para entender por qué y cómo esas empresas obtienen sus resultados; medidas en la propia compañía para efectos comparativos
d) Evaluación de resultados: Análisis de los resultados comparativos, preparación de planes para igualar o sobrepasar las mejores prácticas encontradas (no copiar pero sí adaptar procesos), obtener el compromiso de todos los niveles de gestión para la planeada transformación y aplicar el plan de transformación evaluando los resultados.
Principal razón de algunos fracasos:
En la mayoría de los casos los fracasos no se deben a la imposibilidad de obtener la información, sino al hecho de que los gerentes, a pesar de haber gastado buen dinero en el proceso de obtención de la información, NO LA USAN para introducir cambios positivos basados en lo que se ha aprendido.





LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:
Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.
INTEGRA: La administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información.
ETAPAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: Consiste en elaborar la misión de la Empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades y establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirán.
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: La empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias formuladas.
Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia.
El reto de la implementación consiste en estimular a los gerentes y empleados para que trabajen en el logro de los objetivos de la organización.
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA: es el medio para conocer cuando no está funcionando bien determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente.
Las 3 actividades para evaluar las estrategias son:
• Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes
• Medición de desempeño
• Aplicación de acciones correctivas
Para FORMULAR IMPLEMENTAR, Y EVALUAR ESTRATEGIAS se presentan actividades en 3 niveles de la jerarquía de una organización:
• EL CORPORATIVO
• EL DE UNIDADES ESTRATEGICA O DIVISIONES
• EL DE LAS FUNCIONES.
Integrar la intuición y el análisis: La intuición basada en las experiencias, los juicios, las sensaciones del pasado resulta esencial para tomar decisiones estratégicas acertadas.
El razonamiento analítico y el intuitivo se complementan.
Adaptarse al cambio: El proceso e administración estratégica parte del supuesto de que las organizaciones deben estar atentas a las tendencias y a los hechos internos y externos para poder hacer cambios oportunos cundo se necesiten.
TERMINOS CLAVES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:
Estrategas: Son las personas responsables del éxito o fracaso de una organización.
La declaración de la misión: Es una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión responde de las operaciones de la empresa, señala el alcance en términos de productos y mercados. La declaración de la misión, fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización.
Las amenazas y oportunidades externas: Se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar a la organización en el futuro. Un postulado básico de la administración estratégica es que la empresa debe formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente para alcanzar el éxito resulta esencial, detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigación, la recopilación y asimilación de la información externa, se conoce por el nombre de estudio ambiental o análisis de la industria.
Las fuerzas y debilidades internas: Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal. El proceso de identifica y evaluar las fuerzas y debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio, es una actividad vital ende la administración estratégica. Las fuerzas y debilidades se establecen en relación con la competencia. Los factores internos se pueden medir de varias maneras:
El cálculo de razones, la medición del desempeño, realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria, diversos tipos de encuesta.
Los objetivos a largo plazo: Son los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica. Largo plazo significa más de un año. Los objetivos son esenciales para el éxito de la organización por que establecen un curso, ayudan a la evolución, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros.
Las estrategias: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.
Los objetivos anuales: Son las metas que debe alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales y los objetivos a largo plazo deben ser: mensurables, cuantitativos, desafiantes realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales se deben definir en términos de resultados de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia. Y sientan las bases para asignar recursos. Los objetivos a largo plazo son primordiales para la formulación de la estrategia.
Las políticas: Son el medio que se utilizará para alcanzar los objetivos anuales.
Las políticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades, a efecto de alcanzar los objetivos enunciados.
REINGENIERÍA
La Reingeniería
¿Qué es la reingeniería?
De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización en función de dos argumentos centrales:
- el argumento pro acción, que Hammer define como la "cuña" y que consiste en la razón fundamental del porqué queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razón poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de régimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras más radical y contundente sea éste argumento "pro acción", más convencidos estaremos de hacer el cambio.
- el argumento pro visión, que Hammer define como el "imán" y que consiste en la visión que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras más clara sea la visión de lo que buscamos más fácilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visión, desde la Teoría del Caos, es un "atractor" y un impulsor autoorganizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organización hacia el mismo fin y el restablecimiento del "orden".
La Reingeniería, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el líder de una organización o de un país ("líder transformacional"). Si no existe voluntad política de llevarla a cabo, si no hay decisión y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperará.
Pero, en un segundo momento, la reingeniería requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros de la organización, entonces fracasará, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajará en otro sentido o dirección, o en el peor saboteará o boicoteará el cambio.
Sin embargo, la principal advertencia de la reingeniería es que si uno no está convencido de llevarla a cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera empezar el cambio, porque entonces podemos quedarnos en el peor de ambos mundos. Es decir, con todas las fallas e inconvenientes de los procesos anteriores, en tanto que las ventajas de los nuevos procesos no se van a sentir, porque el proceso se quedará inconcluso.
Lo interesante de la reingeniería es que no hay un "modelo de reingeniería". En otras palabras: el modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería, aunque sí hay ciertos principios de valor universal que pueden ser aplicados en prácticamente todas las organizaciones, asimismo, hay una cierta metodología que se puede rescatar de la experiencia de casos exitosos. Pues como dice el dicho: es más fácil copiar que inventar todo desde cero (benchmarking).
Pero lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. No debemos pensar ya en tareas aisladas, sino en procesos integrados. La visión es holística. Este es quizá el planteamiento más revolucionario de la reingeniería. En pocas palabras lo que plantea es que los conceptos de la división del trabajo que fueron la clave de la revolución industrial (pensamiento lineal), hoy día ya son obsoletos. Hoy día, lo que procede ya no es trabajar en serie, sino de forma integrada y dinámica. En otras palabras: tenemos que reintegrar todos los procesos, verlos en forma global.
Otro concepto importante de la reingeniería es que se trata de cambios radicales y totales (algunos hablan de cambios "brutales"), es decir cambios del 100%. No se trata de cambios graduales o incrementales.
Estos serían algunos de los principales conceptos de la reingeniería. Es evidente que no podemos describir en este espacio todo lo que es e implica la reingeniería. Les recomendamos mejor leer y estudiar el libro de Hammer, o ir a sus conferencias. Sin embargo, sí es importante entender los conceptos anotados arriba para saber de qué estamos hablando y entender lo que vamos a decir a continuación.

Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería
1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.
Se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.
La reingeniería es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%.
3. Está enfocada a procesos.
No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.
4. Tiene una visión holística.
Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.
5. La división del trabajo ya no funciona.
La división de tareas que fue clave para la revolución industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy día ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinámica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniería deben ser capaces de desempeñar más de un rol.
6. Es enemiga de la especialización. Es multiespecialización (generalista).
La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.
7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos).
En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla.

8. Su herramienta principal es la destrucción creativa.
Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo "yo" ó tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios de la transformación organizacional.
9. No hay un "modelo de reingeniería". No hay un plan preestablecido.
El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingeniería necesitarías asesoría o consultoría externa. Tú sólo podrás avanzar en la mitad de la reingeniería, la otra mitad deberá contar con supervización externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia, en el autoengaño. Sólo una auditoría externa evitará que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniería, sólo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodología.
10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia.
No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es para ti. El día que cambies de mentalidad, el día que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese día podrás hacer reingeniería. Un concepto fundamental es que no podrás hacer la reingeniería de una empresa o de un organismo o de una institución cualquiera si primero no haces una reingeniería de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no estás listo para entrar al futuro.
11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.
Debe ser iniciado por el líder de la organización ("líder transformacional"), porque si no hay voluntad y decisión, si no se canaliza poder y recursos, no prosperará.



12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba.
Si no involucra a todos los miembros de la organización fracasará, porque estos lo boicotearán, lo sabotearán o lo harán más lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por "amor a la camiseta".
13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería.
Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelaría lo que funcionaba en el pasado y no se acabaría de instalar los nuevos procesos. Nos quedaríamos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro.
Si estás convencido de las bondades de la reingeniería, de sus conceptos y de su metodología, no esperes más, ponla en práctica cuanto antes. El mundo ya cambió, ahora falta que cambies tú o tu empresa o tu organización.
Las principales empresas del mundo ya hicieron o están haciendo reingeniería, para pasar de la era de la industrialización a la nueva era de la información-comunicación. El mundo no detendrá su marcha como no se detuvo en el salto del feudalismo al capitalismo. En 20 o 30 años todas las empresas que sobrevivan habrán hecho reingeniería o se fundarán en base a sus principios. ¡Adelántate al cambio, antes que el cambio te cambie a ti o te deje obsoleto!
OUTSOURCING
El outsourcing es la última tendencia del mundo de hoy del negocio, el exterior que iba su propia organización a obtener se especializó servicios de varias clases. Este proceso liga el crecimiento negocios a una gama de servicios avanzados y recursos. Lo que significa que ahora usted puede contraer fuera de su negocio para los servicios que usted podría hacer menos con eficacia internamente. Los ejemplos son contabilidad, tecnología de información, recursos humanos y Telemarketing. El outsourcing representa una nueva manera de competir que pueda dar a un negocio ventajas competitivas si se ve como estrategia de negocio legítima.
El outsourcing es la transferencia o la delegación a un abastecedor de servicio externo la operación y la gerencia cotidiana de un negocio procesa. El cliente recibe un servicio que realice una función distinta del negocio que quepa en las operaciones de negocio totales del cliente.
El outsourcing es un nuevo concepto de distribuir las labores de la empresa. Se trata de externalizar servicios o funciones que no corresponden a la esencia del negocio. Las razones para contratar un outsourcing varían según el tipo de empresa, así como los tipos de outsourcing existentes.


TIPOS DE OUTSOURCING
Outsourcing Tradicional: Los empleados de una empresa dejan de realizar los mismos trabajos a la empresa. Algo, se identifican las tareas que necesitan ser realizadas, y al abastecedor de servicio emplean a los empleados normalmente. Por ejemplo, un outsourcing de la tecnología de información puede incluir una transferencia de la responsabilidad de la gerencia centros de datos y las redes (de LAN, de WAN, y de telecomunicaciones). En el campo de la gerencia de instalaciones, los individuos que actuaban como encargados de la característica pudieron hacer empleados de una compañía de gerencia de instalaciones.
Outsourcing del Greenfield: La empresa cambia sus procesos del negocio sin ningún emplear de personal por el abastecedor de servicio. Por ejemplo, la empresa pudo emplear a una compañía de lanzamiento para proporcionar un nuevo servicio, tal como computar alejado sin hilos, que no fue manejado previamente internamente.
El outsourcing es un nuevo concepto de distribuir las labores de la empresa. Se trata de externalizar servicios o funciones que no corresponden a la esencia del negocio. Las razones para contratar un outsourcing varían según el tipo de empresa, así como los tipos de outsourcing existentes. INFOWEEK visitó a algunos de los proveedores de outsourcing informático en Chile, para llegar a una descripción del estado actual de esta actividad en el país.
RAZONES DEL OUTSOURCING
En el mercado hay servicios institucionalizados desde antes que el outsourcing como la integración de sistemas, el mantenimiento de equipos y redes, y la consultoría. Actualmente, "el mercado de outsourcing está creciendo entre éstos y está tomando un liderazgo bastante interesante", asevera Prado.
Hay distintas formas de interpretar qué pasa con el outsourcing en algunos países, los puntos de vista varían según cómo se ven las cosas, hay quienes dicen que el mercado del outsourcing es maduro y otros que lo ven como joven aún. Pero en lo que todos coinciden es en las razones que guían a los clientes a tomar la decisión de externalizar servicios. Según Adrián Barraza, gerente de área outsourcing de Tandem Chile, "mientras más ágil quiere ser una empresa, tiende a entregar las actividades que no son de su especialidad a terceros en los cuales confía". Y esto es sólo el principio, entre las razones de más peso están el buscar una economía de escala que permita mayor competitividad, con menores costos y mejores ventajas, mejores niveles de servicio y mejor control sobre estos niveles, dejar de distraer recursos en actividades que no sean propias del negocio, confiar en especialistas que aseguren una mayor eficacia y liberarse de gastos e inversiones que implican la necesaria renovación tecnológica de los sistemas. De esta manera, es de lo más comprensible que "lo que el cliente debe cuestionarse es por qué quiere hacer un outsourcing: puede ser para bajar costos, o para explotar un nuevo negocio, o para mantener al día sus tecnologías. Hay que llegar a un nivel de reflexión de qué es lo que se quiere y lo que se puede entregar a cambio", afirma Sendino.
Por otro lado, una vez tomada la decisión de tomar un outsourcing, se deben considerar otros aspectos importantes para elegir al proveedor indicado, como el grado de especialización de éste en el área y su respaldo financiero para cumplir con los requerimientos. Además, "la mayoría de las veces son oportunidades puntuales y se evalúan caso a caso, por lo que la oferta varía según los requerimientos del cliente", dice Hinojosa. "Hacer outsourcing requiere altas inversiones, por lo tanto el negocio es por volumen, ya que el margen de ganancia es bajo y el riesgo es alto, la inversión se recupera a largo plazo. Hay áreas donde aún no se hace outsourcing porque el volumen del mercado no da para encontrar el punto de equilibrio que hace que el negocio sea rentable", agrega.
Sin duda elegir un proveedor de outsourcing no debe ser fácil, pero un aspecto importante a considerar es que "la calidad muchas veces va asociada a beneficios que se pueden obtener por la calidad de un servicio, hay que comparar precio, costo y beneficios", dice Navarro.
Los contratos de outsourcing se firman por 5 años normalmente en nuestro país, en tanto que en los países desarrollados lo normal es hacerlos por unos 10 años. Esto implica una relación permanente entre el cliente y el proveedor. Dependiendo de las empresas y de lo que se busca lograr con el outsourcing. Es posible transferir o no la propiedad sobre aquellos activos, así como se pueden transferir o no los contratos de trabajo de quienes desarrollan esa actividad y así, las variaciones pueden ser varias, como trabajar desde el interior de la empresa o desde fuera de ella.
Según Prado, "lo más importante para llevar a cabo un outsourcing es la voluntad de las partes". Esto es comprensible, pues los contratos son complejos y demandan alta responsabilidad por parte del proveedor, en él se estipulan multas por no cumplimiento y el cliente debe tener claro conocimiento y entendimiento de lo que recibirá en el futuro y de cómo se estipula que responderá el proveedor ante ciertas posibles situaciones.
Algunos conciben el outsourcing como una asociación para trabajar juntos, no para que una empresa haga un trabajo a otra, en cambio otros lo ven más como un servicio especializado que se contrata. Aunque parezcan puntos de vista distintos, lo que es realmente importante aquí es comprender que "estamos en un mundo de interdependencia donde siempre se depende de un tercero. Es mejor depender de alguien que conoce su trabajo, es serio, responsable y con un prestigio, que depender de cualquier persona", como bien dice Navarro.
Una de las cosas más importantes en el outsourcing informático, y que seguramente lo es más que en cualquier otro tipo de outsourcing es la confianza, porque el valor de la información hoy en día es incalculable, no sólo por el poder que se pierde cuando la información ya no está, también por el riesgo que se corre cuando ésta llega a manos indebidas; "la conjunción de ética y capacidad profesional es lo que le da la confianza al cliente en su proveedor", dice Barraza.
TEORIA SISTEMICA
ESCUELA SISTÉMICA DE LA ADMINISTRACIÓN.
Podemos afirmar que representa la tendencia actual de la administración. Esta corriente, sin dejar de prestar debida atención a la búsqueda de eficiencia y productividad (Eficiencia interna de la organización), y con la debida consideración del recurso humano que espera satisfacer sus necesidades en un quehacer enriquecedor, ha centrado su preocupación en dos aspectos básicos:
- En primer término, la concurrencia armónica de todos los componentes y elementos de la organización en función del logro de los objetivos, mediante un accionar sistemático; y
- En segundo término, la búsqueda de un equilibrio dinámico de entre la organización y su medio externo, del cual ella recibe los insumos e influencias y al cual envía sus productos e impactos.
En la óptica de este enfoque sistémico, obviamente la organización se considera un sistema abierto, y como tal:
- influenciado por la cultura ambiental y sus valores.
- sujeto a presiones y demandas sociales,
- evaluado en su eficacia, sólo por los miembros que lo integran, sino también por el macro-sistema, al cual van sus productos: bienes y/o servicios.


MAPA CONCEPTUAL




























4- Indague sobre administración y planeación estratégica, que es, para que sirve, como y para que se aplica, su importancia, propósitos y lineamientos.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores.
La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación estratégica:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qué una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
Proceso
Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
Filosofía
Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear contante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.
PARA QUE SIRVE
La planeación estratégica determina los pasos a seguir y proyecta a una empresa hacia el futuro, debe tener un sistema: sencillo, comprensible, adaptable a corto y largo plazo, informativo y evaluativo. Debes contemplarla como el proceso de elegir el mejor camino entre dos puntos. Los factores estratégicos que debes considerar son:
-Misión y objetivos.
-Competencia,
-Mercado.
-Producto
-Medio
En resumen la planeación estratégica debe proyectar a una empresa al punto donde quiere posicionarse, apoyada en planes operativos, una planeación financiera y una planeación fiscal adecuada
Recuerda el analizar: fuerzas y debilidades, oportunidades y amenazas.







6- Consulte sobre estrategia, etapas y lineamientos, establezca que es análisis estratégico y como se formulan y seleccionan las estrategias en las organizaciones.

EL PROCESO DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
El análisis y la elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva. Este capítulo presenta algunos conceptos importantes que pueden servir a los estrategas para generar alternativas viables, evaluar dichas alternativas y elegir un curso concreto de acción. Se describen aspectos del comportamiento de la formulación de estrategias, incluyendo consideraciones sobre la responsabilidad política, cultural, ética y social. Se describen algunos instrumentos modernos para formular estrategias y se explica el papel que corresponde al consejo de directores.
LA NATURALEZA DEL ANÁLISIS Y LA ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
Este capítulo se concentra en las formas de establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirán. El análisis y la selección de estrategias pretenden determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misión que tiene de la empresa, sumados a la información de las auditorias externa e interna, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables.
Salvo que la empresa enfrentara una situación desesperada, es probable que las estrategias alternativas representen pasos paulatinos que la llevarán de su posición presente a una posición futura deseada. Por ejemplo, Kindercare Learning Centers sigue la estrategia de abrir cien centros nuevos al año, expandiéndose así desde los mercados presentes a áreas nuevas. Las estrategias alternativas no surgen de la nada; se derivan de la misión, los objetivos, la auditoría externa y la auditoría interna de la empresa; son congruentes con las estrategias pasadas que han funcionado bien y ¡parten de ellas!
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: Consiste en elaborar la misión de la Empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades y establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirán.

EL PROCESO PARA GENERAR Y ELEGIR ESTRATEGIAS.
Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en práctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas más atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta sección explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada de estrategias alternativas.
Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misión de la organización, realizaron la auditoría externa y ejecutaron la auditoría interna. El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las demás actividades para formular estrategias. Recuerde que la participación les ofrece una magnífica oportunidad a los gerentes y empleados para entender bien lo que está haciendo la empresa y por qué, así como para comprometerse a contribuir con el propósito de que la empresa alcance sus objetivos. Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la información de las auditorias interna y externa. Esta información, sumada al enunciado de la misión de la empresa, ayudará a que los participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinión, brindarán más beneficios a la empresa. En este proceso de razonamiento se debe propiciar la creatividad.
Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una junta o en una serie de juntas. Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito. Cuando todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo, con:
1 = No se debe poner en práctica,
2 = Se podría poner en práctica,
3 = Se debería poner en práctica
4 = Se debe poner en práctica.
Este proceso producirá una lista de las "mejores" estrategias por orden de importancia que refleja la opinión colectiva del grupo.
LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 años.
Cada vez hay más empresas que reconocen que para establecer objetivos y estrategias a largo plazo se requiere un proceso de toma y daca. En la práctica, las organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. Así pues, el modelo de la administración estratégica ilustra, con flechas que siguen diversas direcciones, la relación simbiótica entre el establecimiento de los objetivos y el diseño de las estrategias. Los objetivos se van cristalizando conforme se formulan y seleccionan las estrategias viables.
La naturaleza de los objetivos a largo plazo.
Los objetivos de las diferentes unidades de la organización deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes. Además, cada objetivo debe ir ligado a un límite de tiempo. Por lo general, los objetivos se establecen en términos como crecimiento de los activos, crecimiento de las ventas, rentabilidad, participación en el mercado, grado y naturaleza de la diversificación, grado y naturaleza de la integración vertical, utilidad por acción y responsabilidad social. Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios. Marcan un curso, permiten la sinergia, sirven para la evaluación, establecen grados de importancia, disminuyen la incertidumbre, reducen los conflictos, estimulan su ejercicio y sirven tanto para la asignación de recursos como para el diseño de puestos.
Una organización necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas, de divisiones y de funciones. Éstos son una medida importante para el desempeño gerencial. Muchos practicantes y académicos atribuyen una parte significativa de la caída de la competitividad de la 'industria estadounidense a la orientación de los gerentes de Estados Unidos que prefieren las estrategias a corto plazo y no a largo plazo. Arthur D. Little dice que hoy los bonos o las recompensas por méritos que se pagan a los gerentes se deben basar más en los objetivos y las estrategias a largo plazo. La tabla siguiente contiene un marco general para relacionar los objetivos con la evaluación del desempeño. Una organización concreta podría adaptar estos lineamientos para satisfacer sus necesidades, pero tanto los objetivos a largo plazo como los anuales deben tener incentivos.

Diversas medidas del desempeño por nivel organizacional












Los objetivos enunciados y comunicados con claridad son vitales para el éxito por muchas razones. En primer lugar, los objetivos ayudan a las partes interesadas a entender su papel dentro del futuro de la organización. Además, sientan las bases para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares. La organización que logra un consenso sobre los objetivos durante las actividades para formular la estrategia, podrá reducir al mínimo los conflictos que se pudieran presentar más adelante durante su implantación. Los objetivos establecen las prioridades de la organización y estimulan el esfuerzo y la realización. Funcionan como normas para evaluar a personas, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras. Los objetivos son una base para diseñar puestos y organizar las actividades que se realizarán en la empresa. Asimismo, marcan el curso del ejercicio de la autoridad y dan lugar a la sinergia en la organización. Una organización, sin objetivos a largo plazo, estaría dando bandazos sin sentido, ¡rumbo a un fin desconocido! Es difícil suponer que una organización o persona pueden alcanzar el éxito sin tener objetivos claros. El éxito rara vez se da por accidente; por el contrario, es más bien el resultado de un trabajo arduo y dirigido a alcanzar ciertos objetivos.