TALLER 3

TALLER 3 SERVICIO AL CLIENTE
1 ¿Cuáles son las mayores causas para que un cliente se cambie a la competencia?

-Mal servicio
-Incumplimiento de obligaciones
-Procesos de mala calidad
-Productos de mala calidad
-Promesas incumplidas
-Alza en los precios

2 ¿Cuáles son los pasos que se deben seguir para atender de manera excelente a nuestros clientes?

-Conocer de los servicios o productos que se venden
-Presentación de la empresa
-Presentación de la persona que atiende
-Presentación del producto o servicio
-Negociación

3 ¿En qué fallas se incurre la mayoría de los casos cuando se está atendiendo a los clientes?

-Abuzar de la confianza de los clientes
-Irrespetar a los clientes
-Mentir sobre productos o servicios
-Ofrecer servicios o productos sin garantía


4 Una de las cosas que tienen presentes los clientes es que la empresa cumpla todas las promesas ¿usted piensa que hay empresas que inventan cosas solo para mantener a su clientela contenta?
-Muchas empresas si han utilizado como método el engaño para poder quedarse con el
Como por ejemplo los productos de belleza
5 Reaccionar ante el error es uno de los aspectos más difíciles de poner en práctica. El cliente analiza que tipo de actitud toma la empresa cuando falla, el cliente descontento puede convertirse en nuestro mejor publicista si damos respuesta inmediata a nuestros errores ¿usted qué opina de este punto de vista?

-El cliente no desconoce que puede presentarse errores, lo que hace diferente a la empresa es la respuesta y la corrección inmediata ya que el cliente mediría las acciones preventivas y correctivas tiene la empresa y esa sería la mejor publicidad que como empresa podíamos tener.

6 ¿De qué manera creen ustedes se puede medir el grado de satisfacción de nuestros clientes?

-Con encuestas

7 Explique con un ejemplo como usted manejaría una situación en la que un cliente pidiera algo que vaya en contra de las políticas de la institución?

-Si por ejemplo el interventor de un proyecto me pidiera que en vez de realizar una actividad que está en los acuerdos contractuales la cambiara para que quedara a conveniencia de él para poder quedarse con algún incentivo monetario lo que haría es informar a los superiores de este hecho o alguna autoridad competente y dejar constancia de lo que el interventor me está pidiendo a través de un acta.

GUIA 1

GUÍA DE APRENDIZAJE No 1
1. En GAES, investigue en libros de administración ó por medios electrónicos los siguientes aspectos:
* Empresa: Concepto, características y clasificación.
La Empresa: Es una unidad productiva dedicada y organizada para la explotación de una actividad económica.
Las empresas se pueden clasificar de la siguiente manera:
• Sectores Económicos
• El origen de su capital.
• Su Tamaño
• Conformación de su capital
• El pago de impuestos
• El número de propietarios
• La función social
POR SECTORES ECONOMICOS
Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales. Ejemplo: Cerrejón, ECOPETROL, Minas de Oro del Chocó.
Servicios: Entregarle sus servicios o la prestación de estos a la comunidad.
Ejemplo: Clínicas, salones de belleza, transportes.
Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la fábrica.
Ejemplo: Cadenas de almacenes Ley, La 14, Carrefour etc.
Agropecuaria: Explotación del campo y sus recursos.
Ejemplo: Hacienda, agroindustria.
Industrial: Transforma la materia prima en un producto terminado.
Ejemplo: Acerías Paz del Río, Ingenio Risaralda.
POR SU TAMAÑO
Grande: Su constitución se soporta en grandes cantidades de capital, un gran número de trabajadores y el volumen de ingresos al año, su número de trabajadores excede a 100 personas. Ejemplo: Comestibles La Rosa, Postobón, Gino Pascalli, etc.).
Mediana: Su capital, el número de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y muy regulares, número de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100.
Pequeñas: Se dividen a su vez en.
• Pequeña: Su capital, número de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos, el número de trabajadores no excede de 20 personas.
• Micro: Su capital, número de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuantías muy personales, el número de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados).
• Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotación en donde la familia es el motor del negocio convirtiéndose en una unidad productiva.
POR EL ORIGEN DEL CAPITAL
Público: Su capital proviene del Estado o Gobierno. Ejemplo: Alcaldía de Pereira,
Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Ejemplo: Sociedades comerciales.
Economía Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares. Ejemplo: Bancafé,
POR LA EXPLOTACIÓN Y CONFORMACIÓN DE SU CAPITAL.
Multinacionales: En su gran mayoría el capital es extranjero y explotan la actividad en diferentes países del mundo (globalización).
Grupos Económicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores pero pertenecen al mismo grupo de personas o dueños.
Nacionales: El radio de atención es dentro del país normalmente tienen su principal en una ciudad y sucursales en otras.
Locales: Son aquellas en que su radio de atención es dentro de la misma localidad.
POR EL PAGO DE IMPUESTOS
Personas Naturales: El empresario como Persona Natural es aquel individuo que profesionalmente se ocupa de algunas de las actividades mercantiles, la Persona Natural se inscribe en la Cámara de Comercio, igualmente se debe hacer con la Matrícula del Establecimiento Comercial.
Están obligados a pagar impuestos, su declaración de renta aquí le corresponde a trabajadores profesionales independientes y algunos que ejercen el comercio.
Los libros que se deben inscribir ante Cámara y Comercio son: Libro de Registro de Operaciones Diarias, Libro de Inventario y de Balances y Libro Mayor y de Balances. •
Sucesiones Ilíquidas: En este grupo corresponde a las herencias o legados que se encuentran en proceso de liquidación.
Régimen Simplificado: Pertenecen los comerciantes que no llenan requisitos que Exige la DIAN. Ejemplo: Las pequeñas tiendas, no están obligados a llevar contabilidad.
Régimen Común: Empresas legalmente constituidas y sobrepasan las limitaciones del régimen simplificado, deben llevar organizadamente su contabilidad.
Gran Contribuyente: Agrupa el mayor número de empresas con capitales e ingresos compuestos en cuantías superiores a los miles de millones de pesos. Son las más grandes del país.
POR EL NÚMERO DE PROPIETARIOS
Individuales: Su dueño es la empresa, por lo general es él solo quien tiene el peso del negocio.
Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola Persona Natural o Jurídica, que destina parte de sus activos para la realización de una o varias actividades mercantiles.
Su nombre debe ser una denominación o razón social, seguida de la expresión "Empresa Unipersonal" o de la sigla "E.U", si no se usa la expresión o su sigla, el contribuyente responde con todos sus bienes aunque no estén vinculados a la citada empresa.
Sociedades: Todas para su constitución exigen la participación como dueño de más de una persona lo que indica que mínimo son dos (2) por lo general corresponden al régimen común.
POR LA FUNCIÓN SOCIAL
Con Ánimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propósito de explotar y ganar más dinero.
Trabajo Asociado: Grupo organizado como empresa para beneficio de los integrantes E.A.T.
Sin Ánimo de Lucro: Aparentemente son empresas que lo más importante para ellas es el factor social de ayuda y apoyo a la comunidad.
Economía Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas sin importar a que actividad se dedican lo más importante es el bienestar de los asociados y su familia.
• CONCEPTOS BASICOS DE ADMINISTRACION
• ACTITUD. Reacción evaluativa favorable o desfavorable hacia algo o alguien, que se manifiesta en nuestras creencias, sentimientos o conducta proyectada.
• ADHOCRACIA. Estructura caracterizada por su escasa complejidad, formalismo y centralismo.
• ADMINISTRACION. Disciplina cuyo objetivo es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad y calidad.
• AIMM. Asociación de Industriales Metalúrgicos y de Minería de Venezuela.
• AJE. Asociación Jóvenes Empresarios de Venezuela. Iniciativa de empresarios para nuevos emprendedores, con empresas o proyectos de empresa ubicados en el territorio venezolano.
• ALIANZA ESTRATEGICA. Relación duradera entre empresas.
• ALTRUISMO. Modelo ético que otorga un valor importante al comportamiento que agrada y satisface a la sociedad.
• ANOVA. Prueba estadística para elevar el efecto de dos o más variables independientes sobre una variable dependiente.
• APERTURA. Tener la disposición para recibir críticas.
• APRENDIZAJE MEDIANTE ACCIONES. Aprender mediante la participación en el cambio.
• APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL. Proceso mediante el que la organización obtiene, elaborar y utiliza información acerca de sus actuaciones pasadas, para el logro de metas futuras.
• APRENDIZAJE. Cambio de la conducta, relativamente permanente, que se presenta como consecuencia de una experiencia.
• ASERTIVIDAD. Habilidad para expresar las ideas y necesidades propias, respetando las ideas y necesidades de los demás.
• AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS. El análisis de las políticas y prácticas de personal de una organización, evaluación de su funcionamiento actual, seguida de recomendaciones para el mejoramiento.
• AUTOEFICACIA. Convicción de que uno puede actuar adecuadamente en una situación. Se compone de tres dimensiones: magnitud, intensidad y generalidad.
• AUTOESTIMA. Grado en que una persona se acepta o se rechaza.
• AUTORIDAD STAFF. Posiciones que respaldan, ayudan a los administradores de línea.
• BENCHMARKING DE PROCESOS. Técnica de administración estratégica, para la búsqueda continúa de las mejores prácticas de negocio y, aplicarlas a empresas o instituciones.
• BOLSA DE VALORESDE CARACAS. Institución de carácter privado organizada de acuerdo con la Ley venezolana para facilitar la negociación de títulos valores autorizados por los organismos competentes y que actúan bajo la vigilancia de la Comisión Nacional de Valores.
• BRAINSTORMING. Técnica de grupo que estimula el pensamiento creativo para buscar ideas mediante participación espontánea y sincera.
• BUROCRACIA. Diseño de las organizaciones que se basa en la especialización del trabajo, una jerarquía de autoridad específica, un conjunto formal de reglas y procedimientos, y criterios rígidos de promoción y selección.
• CAF. Corporación Andina de Fomento. Institución financiera multilateral que apoya el desarrollo sostenible conformado por diecisiete países de América Latina y el Caribe.
• CALIDAD. Aquellas características del producto que responden a las necesidades del cliente.
• CAMBIO ORGANIZATIVO. Proceso creador e innovador sostenido en el tiempo que afecta la configuración de la propia organización.
• CAPITAL HUMANO. Acumulación previa de inversiones en educación, formación en el trabajo, salud y otros factores que elevan la productividad laboral.
• CARGO. Conjunto de tareas y responsabilidades que constituyen el trabajo asignado a un solo empleado.
• CATARSIS. Descarga emocional. Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización.
• CHAT. Servicio que permite establecer una interacción "persona-persona" a través del computador con cualquier usuario de Internet en tiempo real.
• CIRCULOS DE CALIDAD. Comités sobre la calidad de los productos-servicios, formados tanto por trabajadores como por gerentes.
• CLIMA ORGANIZACIONAL. Concepto que se refiere a las percepciones del personal de una organización con respecto al ambiente global en que desempeña sus funciones.
• COHESION. Fuerza de los deseos de los integrantes para permanecer en el grupo y su compromiso dentro del mismo.
• COMPETENCIAS. Son características personales que han demostrado tener una relación con el desempeño sobresaliente en un cargo/rol determinado en una organización en particular.
• COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Estudio de los individuos y de los grupos dentro del ámbito de la organización.
• CONFIABILIDAD. Método de medición cualitativa que sugiere que los mismos datos deben ser observados cada vez que se realiza una observación del mismo fenómeno.
• CONINDUSTRIA. Confederación Venezolana de Industriales. Organización gremial del sector industrial nacional: grandes, medianas y pequeñas industrias.
• CONSULTOR. Responsable junto con la alta gerencia, de llevar a cabo un programa de desarrollo organizacional. También se le conoce como agente de cambio o facilitador.
• CONTRALORIA. Función del área financiera de la empresa que se dedica a obtener, custodiar y manejar la información necesaria para el control del dinero y otros recursos.
• CONTRATO PSICOLOGICO. Contrato tácito que establece lo que la administración espera del empleado y a la inversa. Expectativas conductuales de ambas partes.
• CORPORACION VIRTUAL. Es una red temporal de empresas independientes, vinculadas por la tecnología de la información.
• CORRELACION ILUSORIA. Percepción de una relación donde no existe ninguna, o percepción de una relación más fuerte de la que existe en realidad.
• CORREO ELECTRONICO. Sistema que permite enviar y recibir mensajes a través de Internet.
• CREATIVIDAD. Generación de una idea nueva.
• CULTURA ORGANIZACIONAL. Conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una organización.
• CURVAS DE SUELDOS. Representación gráfica de la relación entre el valor relativo de los puestos de trabajo y los correspondientes pagos.
• DELEGAR. El acto de asignar a un supervisado la autoridad y la responsabilidad formales para realizar actividades específicas.
• DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN. Enfoque gerencial que ayuda a los gerentes a prepararse para administrar el cambio dentro de un mundo cambiante.
• DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Conjunto de valores, visiones, conceptos y técnicas orientadas a apoyar el cambio planificado en organizaciones.
• DESOCUPADOS. Personas económicamente activas de 15 años y más de edad, que durante el período en referencia no estaban trabajando. Incluye a los cesantes y a los que buscan trabajo por primera vez.
• DIAGNOSTICO. Etapa de la consultoría en la cual se describe, sin evaluarse, la situación actual de una organización, de un grupo o de una persona.
• DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO. Diagrama usado para organizar y mostrar, en forma pictórica, las posibles causas de un problema o circunstancia. También llamado diagrama de espina de pescado y diagrama de Ishikawa.
• DIAGRAMA DE PARETO. Gráfica que organiza elementos en el orden descendiente de sus frecuencias, histograma.
• DIFERENCIACION ORGANIZACIONAL. Grado de diferencia entre las unidades de la organización debido a la especialización de su personal en funciones y tareas específicas.
• DISCRIMINACION. Conducta negativa injustificable hacia un grupo o sus miembros.
• DOWNSIZING. Reducir de tamaño la estructura organizativa de una empresa.
• ECOLOGIA INDUSTRIAL. Enfoque que analiza la relación –productos-desechos industriales-mundo natural.
• ECONOMIA DE ESCALA. Disminución de costos producida por el aumento del volumen. A mayor cantidad de unidades producidas, menor costo por unidad.
• EFECTO DE HALO. Situación que se da cuando el entrevistador permite que una característica singular destacada domine el juicio sobre los demás rasgos. Formarse una impresión general de una persona con base en una sola característica.
• EFICACIA. Capacidad para determinar los objetivos adecuados "hacer lo indicado"
• EFICAZ. Se refiere al logro de los objetivos en los tiempos establecidos.
• EFICIENCIA. Capacidad para reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización. "hacer las cosas bien".
• EGOISMO. La motivación (supuestamente subyacente a toda conducta) para incrementar el bienestar propio. Lo opuesto de altruismo.
• EMPATIA. Capacidad para ponerse en la situación del otro.
• EMPOWERMENT. Proceso estratégico que mejorará la efectividad y el desempeño en las organizaciones.
• EMPRENDEDOR. El iniciador de una nueva empresa o una organización nueva para esa empresa.
• ENCUESTA DE SALARIOS. Comparación de información confiable sobre políticas, prácticas y métodos de pago de salarios.
• ENTORNO. Conjunto de elementos que rodean a una organización.
• ERROR DE INDULGENCIA. Tendencia a evaluar a una serie de empleados con calificaciones demasiado altas o demasiado bajas.
• ERROR DE SIMILITUD. Cuando se califica a otros, prestando especial atención a las cualidades que el evaluador percibe en sí mismo.
• ESTEREOTIPO. Creencia acerca de los atributos personales de un grupo de personas. Los estereotipos pueden ser sobre generalizados, imprecisos y resistentes a la nueva información.
• ESTRATEGIA. Esquema que contiene la determinación de los objetivos o propósitos de largo plazo de la empresa y los cursos de acción a seguir. Es la manera de organizar los recursos.
• ESTRES. Estado físico y mental causado por una amenaza percibida de peligro (físico o emocional) y la presión para eliminarla.
• ESTRUCTURA MATRICIAL. Estructura de la organización en la que cada empleado depende tanto de un gerente funcional, como de un gerente de proyecto. Busca la mayor integración de recursos especializados.
• ESTUDIO DE MERCADO. Es el diseño, recolección y análisis sistemático de información con relación a las características de un mercado específico.
• ETICA. Principios que distinguen al comportamiento correcto del incorrecto.
• EVALUACION DE DESEMPEÑO. Acción sistemática de evaluar la conducta y el trabajo de una persona en relación a sus responsabilidades.
• EXPERIENCIA EMPIRICA. Experiencia que se adquiere a través de la labor, sin utilizar conocimientos teóricos o técnicos. Se adquiere utilizando el sistema de prueba y error.
• FEDECAMARAS. Federación de Cámaras y Asociaciones de Comercio y Producción, organismo cúpula de la empresa privada en Venezuela.
• FEDECAMARAS. Federación Venezolana de Cámaras y Asociaciones de Comercio y Producción.
• FEMINISMO. Movimiento originado en la Revolución Francesa (1771), en donde la mujer comenzó a exigir los mismos derechos políticos y laborales que le hombre.
• FIREWALL. : Programas de protección que funcionan como una barrera y se utiliza para proteger los recursos de una red de usuarios de otra red.
• FORTALEZA ESPIRITUAL. Reserva de fuerza moral que permite perseverar en la acción aun cuando todo parezca perdido.
• FRANQUICIA. Contrato para otorgar una licencia, mediante el cual empresa vende un paquete que contiene una marca registrada, maquinaria, materiales y lineamientos administrativos.
• GERENTE. Personal de una organización que tiene autoridad para tomar decisiones que comprometen a la misma.
• HIPOTESIS. Proposición comparable que describe la relación que puede existir entre dos eventos
• HOLDING. Forma de organización en la cual una empresa matriz, es la dueña de las acciones de sus subsidiarias.
• INFLACION. Aumento continuo y sostenido del nivel general de precios de la economía.
• INFLUENCIA. La habilidad para hacer que otro haga algo, sin usar poder ni autoridad.
• INTEGRACION ORGANIZACIONAL. Logro de la unidad de esfuerzos entre las distintas unidades e individuos mediante liderazgo y planificación.
• INTELIGENCIA ARTIFICIAL. Simulación de los procesos de la inteligencia humana en sistemas computarizados.
• INTERCAMBIO COMPENSADO. Forma de comercio exterior en la cual un exportador se compromete a aceptar como pago parcial o total de sus exportaciones la entrega de bienes del país importador.
• INTERNET. Sistema mundial de redes de computadoras conectadas entre sí.
• INTERVENCIONES. Medios de las que se vale el consultor organizacional para impulsar programas de cambio planeado.
• INTRANET. Red privada que utiliza la estándares de Internet
• JOINT VENTURE. Empresa cuyos accionistas son dos o más firmas independientes que entran en sociedad para un fin determinado.
• LAPTOP. Computadora portátil que funciona con baterías recargables.
• LEARNING ORGANIZATION. Organización abierta al aprendizaje a través de una cultura de delegación del poder.
• LEY DE PARKINSON. Teoría sobre el crecimiento burocrático de las organizaciones.
• LIDERAZGO. Proceso que ayuda a dirigir y movilizar personas y/o ideas.
• MADUREZ. Capacidad y voluntad de las personas que aceptan la responsabilidad de guiar su propia conducta. Estado de equilibrio que permite llegar a la mayor plenitud de la personalidad, a la comprensión y a la aceptación de sí mismo, de los demás y del entorno social.
• MANOVA. Modelo para analizar la relación entre dos o más variables independientes y dos o más variables dependientes.
• MAQUIAVELISMO. Término que describe las maniobras políticas que ocurren dentro de una organización. Se utiliza para designar a una persona que manipula y que abusa del poder.
• MEDIO AMBIENTE. Contexto físico y social en el que funciona un sistema (organización, persona, o grupo).
• MEJORAMIENTO CONTINUO. Patrón estable de actividad colectiva mediante la cual la organización genera y modifica sistemáticamente sus rutinas de operación en busca de una mejora en su efectividad.
• MERCADO CAMBIARIO. Aquél en el que se compran y venden divisas de distintos países.
• MERCADO SPOT. Mercado en el cual las transacciones ocurren de contado y la entrega es inmediata.
• METODO DELPHI. Técnica que promueve la creatividad por medio del uso de juicios anónimos acerca de las ideas para alcanzar una decisión por consenso.
• MISION. Propósito, finalidad que persigue en forma permanente o semipermanente una organización, un área o un departamento. Razón de ser de una organización.
• MODELO. Abstracción de la realidad; representación simplificada de algunos fenómenos del mundo real.
• MULTIMEDIA. Sistemas que transmiten texto, gráfica, imagen en movimiento, sonido y voz.
• NECESIDAD DE LOGROS. Estado psicológico o inclinación de una persona que le induce a obtener resultados exitosos.
• NEGOCIACION. Proceso interactivo mediante el cual, dos o más actores en una situación de interdependencia y con intereses en conflicto, buscan maximizar sus beneficios individuales a través de un acuerdo.
• NORMA ISO-9000. Norma Venezolana aprobada por COVENIN el 24 de enero de 1990, la cual contempla un método cuantitativo para determinar la capacidad de una empresa para fabricar en forma constante productos de calidad.
• NORMAS. Reglas para la conducta aceptada y esperada. Estándares de conducta aceptables en un grupo y compartidos por todos sus miembros.
• OIT. Organización Internacional del Trabajo. Institución destinada a promover las medidas más adecuadas de protección al trabajador y a velar por la correcta aplicación de las leyes sociales en cada uno de los países afiliados.
• ORGANIGRAMA. Gráfico de la estructura formal de una organización, señala los diferentes cargos, departamentos, jerarquía y relaciones de apoyo y dependencia que existe entre ellos.
• ORGANIZACIÓN. Es un grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolución cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinámico.
• OUTSOURCING. Mejorar la competencia contratando servicios de otras empresas especializadas en procesos no ligados directamente con la naturaleza del negocio.
• PARADIGMA. Es un modelo o esquema fundamental que organiza nuestras opiniones con respecto a algún tema en particular
• PENSAMIENTO CONTRAFACTUAL. Imaginar escenarios y resultados alternativos que podrían haber sucedido, pero que no sucedieron.
• PERCEPCION. Proceso mental y cognitivo que nos capacita para interpretar y comprender lo que nos rodea. Proceso por el que el individuo organiza una información abundante (estímulos) de acuerdo a pautas significativas.
• PLATAFORMAS DE TECNOLOGIA. Se refieren al hardware cliente/servidor requerido para dar soporte a las aplicaciones de la tecnología de la información.
• PODER. La habilidad para castigar o recompensar sin autoridad. Capacidad de afectar al comportamiento de otras personas, con o sin su consentimiento.
• POLITICAS. Guías para orientar la acción; criterios o lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez en el ambiente de una organización.
• PREJUICIO DE AUTOCOMPLACENCIA. La tendencia que tienen las personas a atribuir sus éxitos a factores internos, pero achacan sus fracasos a factores externos.
• PREJUICIO. Actitud negativa injustificable hacia un grupo y sus miembros individuales.
• PROCESO. Serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo.
• PRODUCTIVIDAD. Medida del rendimiento que influye la eficacia y la eficiencia.
• PRODUCTO. Es la salida de cualquier proceso.
• PRUEBA "t". Prueba estadística para evaluar si dos grupos difieren entre sí de manera significativa respecto a sus promedios aritméticos.
• PYME: Siglas de pequeña y mediana empresa.
• QUID PRO QUO. Tipo de acoso sexual que se presenta cuando se solicitan o exigen favores sexuales a cambio de beneficios tangibles.
• QUINESIA. Estudio formal de los movimientos corporales.
• R S E. Obligación ética, de la empresa hacia la sociedad en conjunto, en reconocimiento y satisfacción de sus demandas o en reparación de los daños que puedan haberle sido causados a ésta en sus personas, en su ambiente o en su patrimonio común por la actividad de la empresa.
• RECESION. Declinación de la actividad económica que usualmente se mide a través de la disminución del producto territorial bruto PTB.
• REINGENIERIA. Repensar y rediseñar los procesos operacionales y las estructuras organizacionales, centrado en las capacidades centrales de la organización.
• ROL. Una serie de patrones esperados de conducta atribuidos a quien ocupa una posición dada en una unidad social.
• ROTACION DE PUESTOS. Práctica de cambiar a los individuos de un puesto a otro para incrementar la motivación y el desempeño potencial.
• ROUTER: Dispositivo que en ruta los paquetes de información electrónica tomando decisiones de tráfico, en base a las condiciones de la red.
• ROYALTY. Pago que se hace por el derecho a usar la propiedad de otra persona.
• RUTA CRÍTICA. Ruta más larga en una red de PERT, desde el suceso de inicio hasta el suceso final de la red.
• SINERGIA. Situación donde el todo es mayor que las partes. Suma total de la energía que puede ofrecer un grupo cualquiera.
• SITIO DE RED (Website). Conjunto de páginas Web que forman una unidad única.
• SOCIALIZACION. Proceso que adapta a los trabajadores a la cultura organizacional. Actividades emprendidas por la organización para integrar los propósitos de la organización y del individuo.
• SPSS. Paquete estadístico para Ciencias Sociales desarrollado en la Universidad de Chicago.
• TECNOLOGIA. La forma en que la organización convierte insumos en bienes o servicios.
• TELETRABAJO. Utilización de las telecomunicaciones para trabajar fuera del lugar tradicional de trabajo, por lo general desde el hogar.
• TEORIA SITUACIONAL. Escuela de pensamiento que se fundamenta en dos premisas: a.- no existe una sola manera óptima en cuanto a organizar, b.- ninguna manera de organizar es igualmente efectiva. Esto implica que no existen reglas universales para tomar decisiones gerenciales; lo importante es analizar las variables pertinentes a cada situación.
• TEORIA Y. El supuesto de que a los empleados les gusta trabajar, son creativos, quieren tener responsabilidades y se pueden auto dirigir.
• TEORIA Z. Filosofía gerencial orientada hacia los recursos humanos, con énfasis en la participación del empleado.
• TEORIA. Es una explicación sistemática de los hechos que son observados y leyes relacionadas con un particular aspecto de la vida.
• TORMENTA DE IDEAS. Técnica que promueve la creatividad fomentando la generación de ideas por medio de la discusión no crítica.
• TRAYECTORIA DE CARRERA. Secuencia de cargos que una persona estaría en posibilidad de asumir dentro de sus desarrollos en una organización.
• UNIDAD DE MANDO. Principio de administración que establece que cada supervisado debe informar sólo a un supervisor.
• VAGANCIA SOCIAL. Tendencia de los miembros del grupo a hacer menos de lo que pueden hacer en lo particular.
• VALENCIA. Intensidad de la preferencia de una persona por un resultado en especial.
• VALIDEZ. El grado en que las investigaciones miden de hecho lo que dicen estar cuantificando.
• VALORES. Conjunto de convicciones perdurables que posee una persona; el tipo de conducta que les acompaña, y la importancia de las convicciones para esa persona.
• VARIANZA. Fluctuación promedio de un determinado valor de la población dada.
• VIDEOCONFERENCIA. Tipo de conferencia que permite interacción personal sobre una base de vídeo cara a cara. Tecnología de estación de trabajo profesional o gerencial que incorpora cámaras. .
La Administración también conocida como Administración de empresas es la ciencia social, técnica y arte que se ocupa de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organización.

Administración moderna de la organización, centrada en la estrategia y enfocada en las Necesidades del cliente.
Descomponiendo la definición tenemos:
• Planificar: Es el proceso que comienza con la visión del Nro. 1 de la organización; la misión de la organización; fijar objetivos, las Estrategias y políticas organizacionales, usando como herramienta el Mapa estratégico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organización y las oportunidades/amenazas del contexto (Análisis FODA). La planificación abarca el largo plazo (de 5 años a 10 ó más años), el mediano plazo (entre 1 años y 5 años) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual más detalladamente.
• Organizar: Responde a las preguntas de, Quien? va a realizar la tarea, implica diseñar el organigrama de la organización definiendo responsabilidades y obligaciones; Como? se va a realizar la tarea; Cuando? se va a realizar; mediante el diseño de Proceso de negocio, Cursogramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.
• Dirigir: Es la influencia, persuasión que se ejerce por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecución de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lógicos y también intuitivos de Toma de decisiones.
• Controlar: Es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratégico, nivel táctico y a nivel operativo; la organización entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestión; por otro lado también se contratan auditorías externas, donde se analizan y controlan las diferentes áreas funcionales de la organización.

El objeto de estudio de la Administración son las organizaciones; por lo tanto es aplicable a Empresas privadas y públicas; Instituciones públicas y Organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: Iglesias; Universidades; Gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales; Hospitales; Fundaciones, etc.; y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares.

Áreas funcionales de estudio de la Administración
• Administración financiera ó Finanzas corporativas
• Administración comercial (marketing ó mercadotecnia);
• Administración de la producción u operaciones;
• Administración de Recursos humanos;
Como las áreas funcionales más características; pero también se pueden encontrar departamentos como las más frecuentes dentro de las organizaciones
• Administración de las Tecnologías de Información
• Organización y método;
• Administración de la Planificación estratégica;
• Gestión del conocimiento;
• Gestión de proyectos,
• Administración de la cadena de suministro y Logística;


Desarrollo histórico
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administración. Algunos escritores, remontan el desarrollo de la administración a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirámides, o a los métodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequeña, no se sentían obligadas a hacer frente sistemáticamente a las aplicaciones de la administración.
Las innovaciones tales como la extensión de los números árabes (entre los siglos V y XV) y la aparición de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organización, y de esta forma el nacimiento formal de la administración. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administración de manera científica, y el primer acercamiento de un método que reclamaba urgencia dada la aparición de la revolución industrial.
Siglo XIX
Algunos piensan en la administración moderna como una disciplina que comenzó como un vástago de la economía en el siglo XIX. Los economistas clásicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo teórico a la asignación de los recursos, a la producción, y a la fijación de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton, desarrollaron herramientas técnicas de producción tales como la estandarización, procedimientos de control de calidad, contabilidad analítica, y planeamiento del trabajo. Para fines del siglo XIX, León Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios teóricos de la Administración. Joseph Hartón ofreció el primer curso de nivel terciario sobre Administración en 1881.
Siglo XX
Durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron haciéndose más complejas y las ciencias como la ingeniería, la sociología, la psicología la teoría de sistemas y las relaciones industriales fueron desarrollándose.1
Teoría clásica
La escuela de la administración se desarrolló en EE.UU. durante los gobiernos de los presidentes T. Roosevelt y Wilson. En este contexto nace la escuela de la teoría clásica Esta Escuela se divide en cuatro corrientes principales, estas distintas escuelas tratan de establecer principios de aplicación universal, analizando la naturaleza y estructura de la Administración:
Escuela de administración científica
Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teorías una base científica. Los ejemplos incluyen a "Science of management" de Henry Towne de 1890, "La Administración científica" de Frederick Winslow Taylor (1911), "El estudio aplicado del movimiento" de Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo en Japón y se convirtió en el primer consultor en administración de empresas en crear el “estilo Japonés de Administración”. Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garantía de calidad japonesa. Para la década de 1930 hace su aparición el fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor Company.
Escuela de administración clásica
Las primeras teorías comprensivas de la Administración aparecieron alrededor de 1916. Primero, Henry Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clásica de la administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración en su libro “Administración Industrial y General”:
1. Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa.
2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior.
3. Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.
4. Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.
5. Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima autoridad.
6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.
8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicación y un correcto comportamiento.
9. Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal.
13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de este.
14. Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.
Escuela de relaciones humanas
La escuela de las Relaciones Humanas surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología. La línea de investigación en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como “los estudios de Hawthorne”, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. En estos estudios se investigó la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseosas de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensibles a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades económicas personales. Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert Owen según el cual, un genuino interés por los trabajadores, las "máquinas vitales" como Owen solía llamarlos, pagaría dividendos. Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición a las habilidades técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.
Escuela Estructuralista
Esta escuela analiza las relaciones que tienen las organizaciones con el sistema social que las rodea; estudia los intercambios y las influencias del contexto en la organización; también estudia los grupos formales e informales dentro de las organizaciones y cómo influye el contexto en estos. Como principales protagonistas de esta escuela tenemos a Ralf Dahrendorf, Renate Maintz y Amitai Etzioni.
Escuela Conductista de la Administración
Escuela psicológica o Teoría Conductista
Abraham Maslow, Douglas McGregor y Herzberg, entre otros, escribieron sobre la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad. Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y. Mientras que Herzberg planteó distintos elementos y factores que motivan, desmotivan o no motivan al factor humano dentro de la organización. Él explicó que todo lo que ocurra en la empresa relacionado con el individuo y su forma de sentirse, lo motivará; sin embargo, todo aquello que imponga reglas, políticas de la organización, salarios, entre otros, no lo motivarán pero de no estar lo podrán desmotivar.
Teoría Desarrollo organizacional
Teoría de la organización
La Teoría de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el Descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte del Hombre Administrativo donde se identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del Hombre Económico que actúa racionalmente y busca maximizar el beneficio. James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la década de 1950 donde plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relación a la comunicación en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teoría administrativa posterior ha sido importantísima y permanente, para investigar en forma científica. Uno de sus mayores aportes fue la Teoría de la decisión.
Escuela Sistemática de la Administración
Escuela Matemática
Esta escuela manifiesta que la toma de decisión es un proceso y por lo tanto este puede ser traducido a formulas matemáticas; realiza modelos matemáticos aplicados a la solución de los problemas administrativos. Esta escuela se divide en dos ramas: -La Cibernética donde se destacan Norbert Wiener, y Arturo Rosenblueth; - Los investigadores Operacionales, donde se aplican modelos matemáticos de Programación lineal, Teoría de colas, etc.

Escuela Situacional O Contingencial
Este enfoque plantea que el administrador está influenciado por la situación y circunstancias que lo rodean, pero plantea que este a su vez puede influir en estas situaciones por medio de la decisión administrativa que toma. Se destacan autores como Hall, Harold Koontz, Weihrich.

Teoría de los sistemas
El contexto en el que se desarrolla la teoría de los Sistemas, es el de la Guerra Fría. La teoría general de sistemas o teoría de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas académicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acuñó la denominación a mediados del siglo XX. Las Organizaciones Como Sistemas: Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
Escuela de Toma de Decisiones
Esta escuela manifiesta que la ejecución administrativa se lleva a cabo por medio de una decisión; afirman que los administradores necesitan saber como tomar decisiones, y necesitan saber con exactitud como tomar decisiones mediante procesos lógicos. Cuenta entre sus principales estudiosos a Howard Raiffa de Harvard.
Corrientes de pensamiento surgidas a partir de 1980
Escuela de Administración Estratégica
Surge en la década de 1980 y según Henry Mintzberg tiene dos enfoques: el normativo, que recomienda un método para elaborar una estrategia, lo conciben los expertos y después los trabajadores lo llevan a la práctica; por otro lado el enfoque descriptivo se refiere a como se crean o forman las estrategias y supone que las fases de formulación y ejecución interactúan y se recrean. Las empresas no crean sus estrategias de forma deliberada sino que surgen de sus actividades.2 Los pioneros en esta disciplina fueron Peter Drucker quien manifestó el pensamiento estratégico mediante unas simples preguntas, Cual es nuestro negocio?, donde estamos? y donde queremos estar?, por lo tanto definir a que se dedica(diagnostico), definir donde se quiere llegar (visión) y definir los caminos para poder llegar (como).El otro pionero fue Igor_Ansoff quien desarrollo una serie de estrategias de como conquistar nuevos mercados (Matriz de Ansoff). Otro importantísimo autor es Michael Porter quien desarrollo estrategias competitivas (Estrategias genéricas de Porter) y una serie de matrices de análisis industrial, Análisis Porter de las cinco fuerzas, La Cadena de valor, etc.
Teoría Z Teoría de las limitaciones
Calidad total Reingeniería de procesos
Teoría de la Excelencia

Proceso administrativo
La administración puede verse también como un proceso. Según Fayol, dicho proceso está compuesto por funciones básicas: planificación, organización, dirección, coordinación, control.
Planificación: Procedimiento para establecer objetivos y un curso de acción adecuado para lograrlos.
Organización: Proceso para comprometer a dos o más personas que trabajan juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas.
Dirección: Función que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea.
Coordinación: Integración de las actividades de partes independientes de una organización con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas.
Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas.
El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones simultáneamente.
Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que están totalmente interrelacionados. Cuando una organización elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecución del mismo. Luego de la ejecución (o tal vez en forma simultánea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificación, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una corrección en la planificación, lo que realimenta el proceso.

El papel del administrador
La profesión de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se sitúe el administrador, deberá vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planificación, organización, dirección y control de las actividades de su departamento o división en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto más se preocupe el administrador para saber o aprender cómo se ejecutan las tareas, más preparado estará para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto más se preocupe por desarrollar conceptos más preparado estará para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer cómo se prepara un presupuesto de gastos o una previsión de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planificación y el control de producción, etc., ya que estos conocimientos son valiosos para la administración, sin embargo lo más importante y fundamental es saber como utilizarlos y en qué circunstancias aplicarlos de manera adecuada. Los profesionales de la administración son los administradores, siendo la carrera universitaria que expide el título respectivo la Licenciatura en Administración de Empresas, asimismo en casi todos los países del mundo existe una maestría de posgrado en negocios llamada MBA.

Características de la administración
1. Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificación, organización, integración de personal, dirección (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en técnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparación y jerarquía un objetivo con eficacia y eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.
2. Especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. Que la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
3. Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
4. Unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo.
5. Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.
7. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Está relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad, sociología, Psicología, filosofía, antropología, ciencia política.
8. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
Campo de aplicación
• El administrador es un organizador de recursos materiales y humanos.
• Estudiando administración las habilidades y conocimientos que desarrolles te permitirán detectar, prevenir y corregir errores en la planeación del trabajo de las personas.
• Como administrador puedes ayudar a las personas a hacer mejor las cosas y a ser más efectivos en su trabajo.
• El campo de trabajo del administrador comprende todas las Organizaciones Humanas, Públicas y Privadas, Despachos de Asesoría y servicios como emprendedor independiente.
Conceptos de Liderazgo, Empowerment, Benchmarking, Planeación Estratégica, Calidad Total

Gestión de calidad / Calidad total
Puede decirse que es un esfuerzo continuado (de largo plazo) para mejorar el desempeño empresarial y darle satisfacción a los clientes. Este esfuerzo está basado en la participación de todos los miembros de la entidad, en la mejora de procesos, productos, servicios y cultura empresarial. La gestión de calidad debe beneficiar a todos los miembros de la entidad y a la sociedad como tal.
Las técnicas de Desarrollo Organizacional aparecieron desde hace muchos años, exactamente como un esfuerzo continuado para mejorar el desempeño de las entidades, y los modelos utilizados (incluyendo los que ha promulgado la UIT/BDT en sus talleres de D. O. y publicado en este Boletín) se basan en la penetración desde la más alta posición de jefatura hacia los niveles inmediatos inferiores, hasta cubrir toda la organización. Para esto se crean grupos con proyectos específicos, con objetivos bien definidos y recursos asignados, autogerenciados para lograr el resultado para el que fueron creados.
El modelo de Desarrollo Organizacional es un modelo que resulta ser paralelo con los procesos utilizados para la Gestión de Calidad. Este modelo facilita la introducción de cambios y permite la implementación de programas de mejoramiento gerencial.













Si el propósito de los programas de mejoramiento gerencial es darle la satisfacción al cliente (interno y externo a la entidad), entonces ustedes tienen un proceso para introducir la Gestión de Calidad
El principal factor en el desempeño de la entidad es la calidad de sus productos y servicios. El mejoramiento continuado de la calidad es la vía para alcanzar y mantener un desempeño empresarial con buenos resultados económicos. Para esto se requiere un “sistema de calidad” que es influenciado por los objetivos de cada entidad, por sus productos o servicios, y por su cultura empresarial (prácticas específicas en la entidad). Por esto el “sistema de calidad” varía de una entidad a otra.
De acuerdo con las normas ISO 9000, el sistema de gestión de calidad debe incluir cinco conceptos clave:
• La política de calidad
• La gestión de la calidad
• La implementación de la calidad
• El control de calidad
• La garantía de calidad

La política de calidad: Incluye las intenciones generales de la entidad en relación con la gestión de calidad, y debe ser expresada por las más altas autoridades. Debe ser un elemento de la Política Corporativa de la entidad
La gestión de la calidad: Es el aspecto de la función gerencial que determina e implementa la política de calidad. Requiere el compromiso y la participación de todos a pesar de que la responsabilidad de la gestión de calidad está ligada a la alta dirección. Incluye la planificación estratégica, la asignación de recursos y otras actividades sistemáticas como la planificación de la calidad, la operación y la evaluación.
La implementación de la calidad: Es el sistema que incluye la estructura organizacional, las responsabilidades, los procedimientos y los recursos para implementar la gestión de la calidad. Este sistema debe ser lo mínimo necesario para alcanzar los objetivos de calidad, y algunas veces debe incluir la evaluación y la demostración de la implementación (generalmente por motivos mandatorios o contractuales).
El control de calidad: Incluye las técnicas operacionales y las actividades que se usan para llenar los requisitos de calidad. Consiste en las técnicas operacionales y actividades orientadas a realizar tanto el monitoreo del proceso como la eliminación de los defectos.
La garantía de calidad: Todas las acciones necesarias para suministrar la confianza adecuada de que el producto o servicio satisface los requerimientos de calidad establecidos. Dichos requerimientos deben reflejar completamente las necesidades del usuario ya que si no, la calidad del servicio o producto definida no será la correcta o completa. Usualmente es necesaria una evaluación continua de los factores que afectan el diseño o las especificaciones así como verificar la producción. Dar confianza de que la calidad existe muchas veces implica producir evidencias.


Tres objetivos de calidad inter-relacionados pueden servir de guía para el establecimiento de los objetivos de calidad de su empresa:
1- La entidad debe alcanzar y mantener la calidad de sus productos y/o servicios de manera que satisfaga permanentemente las necesidades establecidas por sus clientes.
2- La entidad debe generar la confianza en su propia gerencia, de que los niveles de calidad establecidos son alcanzados y mantenidos.
3- La entidad debe generar la confianza en sus clientes y/o compradores, de que la calidad establecida está presente, o se alcanzará, cuando se entregue el producto o se brinde el servicio requerido. Cuando sea necesario debido a cláusulas contractuales, esta generación de confianza puede incluir la demostración de que la calidad se alcanzó, siguiendo métodos pre-establecidos.
Benchmarking
Benchmarking involucra dos aspectos importantes: proponer metas y objetivos basándose en informaciones y normas externas, y a la vez aprender de otros. Aprender cuánto, y tal vez más importante, cómo. Esto para evitar repetir los errores que otros han cometido y corregido.
En el área de la gestión de negocios es tal vez más importante y de mucho más valor, entender cómo una determinada empresa ha obtenido sus resultados, que obtener algunos indicadores cuantificados. Por esto puede decirse que el objetivo del benchmarking es aprender.
Tres razones básicas han hecho que el benchmarking se utilice hoy tan ampliamente:
• Es una manera muy eficiente de introducir mejoras
• Ayuda a la entidad a introducir las mejoras o cambios más rápidamente
• Tiene el potencial de mejorar significativamente el desempeño colectivo de las entidades.

Benchmarking:
El benchmarking es el proceso continuo de evaluación de productos, servicios y métodos (procesos) comparando los de la empresa con los de otras empresas más exitosas y reconocidas como líderes.
De manera más operacional, puede decirse que el benchmarking es la búsqueda de los métodos más efectivos para una actividad dada, permitiendo así asegurarse la superioridad.
Tipos de benchmarking:
a) Benchmarking cooperativo: cuando un grupo de empresas acuerdan intercambiar sus experiencias en una actividad particular, con el objetivo de aprender y beneficiarse entre ellas. Como ejemplo puede decirse que es el caso más fácil para hacer benchmarking de los procesos de transformación de las entidades de telecomunicaciones.
b) Benchmarking competitivo: involucra medidas comparativas de sus propias operaciones, procesos, actividades, productos o servicios en relación con las de los competidores, con el objetivo de introducir medidas de mejora que idealmente hagan a la empresa la mejor de su categoría, o al menos, mejor que su competencia.
c) Benchmarking interno: en empresas grandes, es una especie de benchmarking cooperativo interno en la empresa, que permite desarrollar o aumentar el conocimiento del tema, y a la vez prepararse para saber qué se puede ofrecer como información al negociar un proceso de benchmarking externo.
Proceso para hacer benchmarking
Se distinguen las cuatro etapas clásicas de toda actividad:
a) Planear el estudio: definición de las actividades importantes de la empresa que se quieren mejorar, identificar los factores claves de dichas actividades que pueden ser objeto de medidas durante el benchmarking, e identificar cuidadosamente las empresas que han avanzado más en el desarrollo de los factores clave antes definidos.
b) Diseño del estudio: detallar la naturaleza de los datos a compilar, definir la información que puede ofrecerse a otras compañías, y con esas bases negociar con las compañías seleccionadas los términos del estudio.
c) Implementación: Ejecutar las mediciones de los logros de cada empresa para entender por qué y cómo esas empresas obtienen sus resultados; medidas en la propia compañía para efectos comparativos
d) Evaluación de resultados: Análisis de los resultados comparativos, preparación de planes para igualar o sobrepasar las mejores prácticas encontradas (no copiar pero sí adaptar procesos), obtener el compromiso de todos los niveles de gestión para la planeada transformación y aplicar el plan de transformación evaluando los resultados.
Principal razón de algunos fracasos:
En la mayoría de los casos los fracasos no se deben a la imposibilidad de obtener la información, sino al hecho de que los gerentes, a pesar de haber gastado buen dinero en el proceso de obtención de la información, NO LA USAN para introducir cambios positivos basados en lo que se ha aprendido.

EMPOWERMENT
Después de múltiples cuestionamientos de los sistemas gerenciales tradicionales (autocráticos o participativos), la mayoría de las empresas que evolucionan en la escena internacional han decidido darle el poder, o una parte del poder, a los primeros niveles jerárquicos.
En un espacio de menos de 10 años, el “empowerment” (enriquecimiento del trabajo) se ha convertido en una de las principales prácticas gerenciales. Es una consecuencia lógica que llega inmediatamente después de la práctica de la gestión participativa.
Desde mediados de los años 1980, el “empowerment” se implanta en las empresas. Muchas empresas líderes implementan procesos de enriquecimiento del trabajo en todas partes del mundo.
Con base en las experiencias realizadas, dos conclusiones pueden mencionarse:
• El “empowerment” (enriquecimiento del trabajo) no es un simple concepto de gerencia. La idea de compartir el poder es una reflexión global sobre la sociedad y los principios que rigen las relaciones humanas
• No hay una única obra de referencia, ya que no tiene un origen único sino que es más bien el producto de la convergencia de múltiples reflexiones realizadas en medios muy diferentes.

Sin embargo, no importa cuál es su campo de aplicación, el objetivo del “empowerment” o enriquecimiento del trabajo es siempre el mismo: valorizar al hombre en su propio medio, reduciendo las diferencias y creando una sociedad más justa. Evidentemente que el éxito que tiene no es solamente por su visión humanista. El “empowerment” o enriquecimiento del trabajo debe igualmente ser considerado dentro de una perspectiva empresarial, específicamente económica.
Hoy día las empresas deben manejar numerosos cambios: programas de calidad total, trabajo en equipo, grupos auto-gerenciados, entidad-aprendizaje, “downsizing” (disminuyendo el staff), restructuración, reingeniería, informatización intensiva, nuevas tecnologías....Para hacerle frente a todos estos cambios internos y externos, las empresas requieren nuevos sistemas gerenciales que se basen en los siguientes principios:
• Desarrollar el sentido y sentimiento de pertenencia: para enfrentar los cambios y mejorar significativamente el desempeño, los empleados necesitan comprender por qué y para quién ellos actúan. Requieren sentir que sus puestos les pertenece, necesitan comprender el lugar que ocupan en la empresa e identificarse con los objetivos empresariales. Es en un entorno que facilita ese sentido de pertenencia donde los empleados tomarán las mejores decisiones relativas a sus puestos de trabajo y donde llegarán a niveles de productividad elevados.

• Desarrollar la iniciativa y la creatividad: los colaboradores que se encuentran en el terreno son los mejor ubicados para mejorar el trabajo y los procesos de producción. La iniciativa y la creatividad son dos dimensiones fundamentales para favorizar la concretización de las mejorías sugeridas y hacer a la empresa más flexible y reactiva.
Es a partir de la consideración de esta cuarta fuerza (orientación empleados o asalariados) que el “empowerment” se ha desarrollado y establece el buen equilibrio entre las cuatro estrategias (producción, ventas, clientela, empleados) que determina el éxito de una empresa. Se puede entonces imaginar una organización compleja donde el poder no es propiedad reservada a algunos pocos, sino que es compartido con la clase que implementa las acciones.
Dos aspectos son fundamentales cuando se desea definir qué es el “empowerment”:
• El “empowerment” es un valor:
No es ni un proyecto, ni una herramienta de gerencia, ni mismo una formación. El “empowerment” es un valor, es decir, una regla de conducta que sigue un ideal y a la cual uno se refiere para actuar. Es por esta razón que sus principios se encuentran tanto en los temas religiosos y sociales, como en los filosóficos y jurídicos, en los empresariales y económicos.
• El “empowernment” es dar responsabilidades y oportunidades de tomarlas.
Es más que la delegación ya que sobreentiende que los empleados tienen una parte activa que jugar. Ellos tiene, por ejemplo, la responsabilidad de tomar iniciativas e involucrar a sus superiores.

Definición:
El “empowerment” es un valor que redefine oficialmente la distribución del poder y de la autoridad en una sociedad, dándole responsabilidades y oportunidades para tomarlas a todos los que optimicen la relación entre el valor agregado creado y su costo unitario.
Poder:
El poder del que se está hablando puede ser definido con la frase: poder de actuar para mejorar y triunfar. En particular, se trata del poder de: Participar (en la definición de los objetivos), Planificar, Organizar, Coordinar, Informar, Actuar, Evaluar, Mejorar, Apoyar.
Principio de interdependencia, no de independencia:
Se reconoce que los colaboradores no son simples ejecutores y que están mejor ubicados para tomar las decisiones relativas a la producción o al servicio al cliente. El “empowerment” es un principio de interdependencia. El primer paso consiste en reconocer que los gerentes necesitan a sus colaboradores para alcanzar sus objetivos y viceversa.
Fuentes de “empowerment”:
Existen tres fuentes complementarias: los directivos (top managers), las jefaturas (managers) y los colaboradores. Cada uno tiene su papel a jugar y es gracias a su involucramiento y participación que el “empowerment” puede desarrollarse armoniosamente en una empresa.
• Los directivos (top managers) son los iniciadores: Si los directivos o gerentes de alto nivel no inician el proceso mostrando una voluntad real de delegación e implicación, los colaboradores no tomaran iniciativas o responsabilidades, ya que tendrán la impresión de no contar con el soporte y compromiso de sus superiores.
• Las jefaturas (managers) son los catalizadores: ellos ayudan a los colaboradores a realizar que pueden ejecutar acciones por ellos mismos. Su papel evoluciona y de directores pasan a ser guías, ofreciendo un soporte continuado, dando la retroinformación necesaria y creando el entorno que facilita el “empowerment”. Tienen el poder de controlar y apoyar a su equipo.
• Los colaboradores son los actores: No son los espectadores del cambio, sino que es esencial que sean los responsables. Deben facilitar el proceso tomando las iniciativas y aprendiendo a implicar a sus jefaturas.
El valor agregado:
El “empowerment” permite establecer un verdadero clima movilizador en la empresa. Facilita el sentimiento de pertenencia y la iniciativa. Cada uno comprende al fin su papel en la empresa y puede unir sus objetivos personales con los objetivos empresariales. El “empowerment” es la ruta para la mejoría continuada y por tanto, permite mejorar la calidad, la productividad y el servicio a la clientela. Facilita igualmente el establecimiento de relaciones de confianza entre todos los miembros de la empresa.
Más allá del “empowerment”, una nueva declaración universal de los derechos de los asalariados:
Progresivamente han ido instaurándose los derechos de los asalariados, y sus primeros principios son bien claros:
• Derecho de acceso a la información
• Derecho de conocer y comprender la visión de la empresa
• Derecho de conocer y comprender los valores de la empresa
• Derecho de tener responsabilidades y de tomar responsabilidades
• Derecho de participar en la elaboración de los objetivos empresariales
• Derecho de participar en su evaluación
• Derecho de obtener soporte y guía continuados
• Derecho de trabajar en equipo
• Derecho de ser reconocido por sus éxitos y sus contribuciones

Evidentemente también los deberes de los colaboradores o asalariados con la empresa, se encuentran profundamente remodelados. En forma general, los colaboradores tienen la obligación de aprovechar los nuevos derechos que se les ofrecen. En particular, dichos deberes incluyen una obligación de involucramiento, de compromiso y de comunicación.
De una manera general, el papel de las jefaturas va a identificarse cada vez más con el de un entrenador deportivo en el seno de su equipo. Su experiencia será la garantía de la preparación, la coherencia y la movilización de las fuerzas de la empresa. (Un líder tiene verdaderamente éxito cuando, una vez que el trabajo está terminado, las personas dicen: “lo hemos hecho nosotros”).
Planeación Estratégica implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. Va de lo más simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La acción de planear en la gestión se refiere a planes y proyectos en sus diferentes, ámbito, niveles y actitudes.
Dado que a veces puede tratarse de un proceso de toma de decisiones, se pueden distinguir varias etapas:
• Identificación del problema.
• Desarrollo de alternativas.
• Elección de la alternativa más conveniente.
• Ejecución del plan.
La misión es cumplir con la finalidad para la cual fue creada la organización.
La visión es la situación en la que se pretende que se encuentre la organización en un futuro a largo plazo. Por ejemplo, si se desea que la empresa sea líder en ventas de cubiertas en determinada región, con recursos humanos calificados y una excelente relación con la comunidad en un lapso de cinco o diez años.
Los valores son el conjunto de normas por las cuales se rigen los colaboradores dentro de la organización.
Los objetivos son más específicos que la visión, pero comparten un plazo similar. Puede decirse que el objetivo abarca una dimensión de la visión. Por ejemplo, los objetivos podrían ser aumentar la participación en ventas; mejorar la capacitación de los recursos humanos; mejorar la imagen de la empresa frente a la comunidad, etc.
La Planeación estratégica debe estar dirigida a los tres niveles estratégicos de una organización, los cuales son nivel Directivo, Gerencial y Operacional, ésto es con la finalidad de que exista una congruencia en lo que se planea con lo que realmente se puede realizar en las diferentes áreas de la organización.
La Planeación estratégica se realiza con el fin de definir la situación futura de la organización, antes de que el futuro la defina.
2. Indague sobre análisis estratégico, que es y para qué sirve una matriz DOFA, en GAES Elabore una matriz y realice un diagnóstico sobre la situación actual de su área de trabajo.

Que es la matriz DOFA?
Es una herramienta de diagnóstico y planeación estratégica DOFA, cuyas siglas en español corresponden a Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas; es de un método de uso común en el ámbito empresarial y muchas ocasiones, en diferentes reuniones se proponen aplicarla como un método de análisis colectivo ágil para tratar un problema desde múltiples perspectivas. Hasta ese punto las cosas van relativamente bien, pues si es cierto que el espíritu del método es el análisis de problemas, generalmente se incurre en prácticas erradas que solo pueden llevar a empeorar el abordaje del problema. Por lo anterior, se presentan acciones y actividades que no corresponden al modelo en sí, o partes del proceso que no son ejecutadas y que son de suma importancia. A continuación presento algunas de las falencias o falacias más comunes en su usual aplicación:
Para qué sirve una matriz DOFA?
Es una herramienta generalmente utilizada como método de diagnóstico empresarial en el ámbito de la planeación estratégica. Pero, realmente se utiliza adecuadamente en nuestras empresas? Es increíble que una herramienta tan conocida, pocos grupos de trabajo realmente conocen a cabalidad su aplicación. Es usual que se avance hasta la primera parte del proceso DOFA, que corresponde a la lluvia de ideas que culmina en la construcción de la matriz básica de diagnóstico. Sin embargo, el método DOFA es mucho más que esa parte del ejercicio. Podríamos asegurar que el proceso, si es que se lleva adecuadamente hasta la construcción básica de la matriz DOFA, solo corresponde al 10% del desarrollo del método.
• La matriz de DOFA de diagnóstico con el detalle descriptivo de todas las amenazas, fortalezas y debilidades del proyecto y su entorno.
• La matriz de acciones para potencializar fortalezas y controlar o minimizar los riesgos de falla.
• El análisis de vulnerabilidad con sus correspondientes probabilidades de ocurrencia.
• El análisis de riesgo del proyecto.
• La estructura orgánica de responsabilidades para la ejecución de las actividades a ejecutar con la clasificación de prioridad entre ellas.
• Presupuesto requerido y el flujo de caja necesario para cada una de las actividades propuestas.
• Indicadores de Gestión requeridos para realizar el seguimiento a las diferentes actividades a realizar y su periodicidad.
A continuación alguna de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas más comunes:
DEBILIDADES
- No tenemos una clara dirección estratégica
- Tenemos una débil imagen en el mercado
- No tenemos el personal adecuado
- No tenemos Gerentes adecuados
- Tenemos una estrecha línea de productos
- No tenemos los recursos financieros necesarios
- No tenemos rentabilidad suficiente
- Tenemos costos relativos mayores que la competencia
- Continuamente tenemos problemas operativos
- Los proveedores no son adecuados
- El personal no está motivado
- No conocemos a fondo el mercado
- Nuestra fuerza de ventas no es la adecuada
- No se tiene conciencia en el grupo de trabajo lo que representa realmente una debilidad, una oportunidad, una fortaleza, o una amenaza para la empresa
- No se define el plan de trabajo con su cronograma y sus responsables para llevar a cabo la implementación de las estrategias.
- Tenemos demasiados rechazos de producción
- Nuestro punto de equilibrio es alto
- La facturación mensual viene decreciendo.
OPORTUNIDADES
- Hay un segmento del mercado que podemos atender y todavía no lo estamos haciendo
- Podemos desarrollar nuevos productos o mejorar los actuales para atender necesidades de los clientes.
- Tenemos posibilidades de exportación
- Nuestra competencia está débil
- El mercado está creciendo
- Podemos desarrollar nuevos productos para mercados nuevos
- El mercado está cambiando hacia un mayor uso de nuestros productos
- Tenemos posibilidades de mejorar nuestros costos
- La situación económica del país mejorará en los próximos 2 años
- Mejorará el poder adquisitivo de nuestros clientes
- Podemos conseguir capital de riesgo a un interés atractivo
- Podemos desarrollar o adquirir nuevas tecnologías de fabricación
- Las barreras de entrada a la industria son altas
FORTALEZAS
- Tenemos un alto nivel de competitividad
- Tenemos los recursos financieros necesarios
- Somos el reconocido líder del mercado
- Tenemos buena reputación entre los proveedores
- Tenemos buena reputación con los clientes
- Tenemos una estrategia definida
- Tenemos costos más bajos que la competencia
- Tenemos mejor calidad que la competencia
- Desarrollamos más productos nuevos que la competencia
- Tenemos la tecnología adecuada a los productos que fabricamos
- Tenemos la estructura necesaria para desarrollar el negocio
- Tenemos el personal idóneo en cada puesto
- Conocemos perfectamente el mercado
- Tenemos la distribución optimizada
- Tenemos los mecanismos de control del negocio necesarios
- Tenemos la estructura de ventas necesaria
- Las ventas vienen creciendo de acuerdo al mercado
- La rentabilidad de la empresa es la esperada
- Tenemos mejores gerentes que la competencia
- La política comercial es la adecuada a la situación actual y es la mejor para nosotros
- No tenemos rechazos por calidad de productos
- El plazo de entrega es mejor que la competencia
- Hacemos las promociones necesarias.
AMENAZAS
- Competidores de bajo costo, extranjeros están entrando al mercado
- Las ventas de productos substitutos está creciendo
- El mercado no está creciendo de acuerdo a lo esperado
- Los clientes están cambiando sus costumbres en forma negativa al uso de nuestros productos
- Cambios demográficos tiene impacto negativo en los negocios
- Cambian las reglas de importación de productos competidores
- Los precios en general están bajando
- El mercado se está concentrando en pocos clientes
- Los proveedores tiene mayor poder de negociación
- La situación de nuestro mercado en particular está decayendo
- La situación política del país es inestable
- Está cambiando la tecnología de fabricación en el mundo
- Tenemos problemas de medio ambiente.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS
• Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como oportunidades de mejoramiento del grupo de trabajo o que representan ajustes positivos para el proyecto.
• Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como amenazas para el proyecto. Estas acciones deben ser muy precisas y lo suficientemente analizadas, ya que representan debilidades del grupo de trabajo que ponen en riesgo directo el éxito del proyecto. El nivel de prioridad de estas acciones se debe considerar como muy alto.
• Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas internas o externas que fueron consideradas como oportunidades que tienen el grupo de trabajo para potencializar y asegurar el éxito del proyecto. Es así, que se deben presentar acciones que permitan aprovechar al máximo estas fortalezas que están de nuestro lado en la ejecución del proyecto.
• Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas generalmente externas, que de una u otra manera ponen en riesgo permanente el éxito del proyecto durante toda su implementación. Estas acciones también son de prioridad muy alta, por lo tanto deben existir planes detallados y muy estudiados que contengan o minimicen los efectos negativos que amenazan al proyecto.
Esta sería la matriz DOFA que le aplicaríamos a la empresa SERVICES`HEIGHTS .

DEBILIDADES
- No conocemos a fondo el mercado.
- Altos costos de inversión.
- Financiación en la inversión
- Tenemos una estrecha línea de productos

OPORTUNIDADES
- Podemos desarrollar o adquirir nuevas tecnologías.
- El crecimiento y desarrollo de la infraestructura urbana de las ciudades se enfoca a altas edificaciones.
- Pocas empresas con personal capacitados para cumplir dichas labores.
- Generar confianza en las empresas contratantes.
FORTALEZAS
- Nuestras actividades se realizan con altos estandartes de seguridad industrial.
- Contamos con un equipo de profesionales, y estamos certificación en ANSI Y OSHA.
- Crear el menor impacto ambiental, usando productos químicos de la más alta gama utilizadas en el mercado.
- Capacitación constante a los empleados.
AMENAZAS
- Pocos clientes en el mercado.
- Alto costos en los insumos .
- Es la primera causa de accidentalidad y de muerte en el trabajo.
- Exceso de oferta en el mercado.
3. Consulte las páginas web de: Cámara de Comercio de Bogotá www.ccb.gov.co, www.supersociedades.gov.co, www.secretariasenado.gov.co, página de la localidad a la que pertenezca y otras que estime conveniente; con el fin de indagar sobre cuáles son los trámites para iniciar el proceso de creación empresas en la ciudad de Bogotá.


Entidad Trámites Carácter Datos de Contacto / página web
Superintendencia de Industria y Comercio Consulta de marca
Registro de marca
Registro de patentes
Expedición del certificado de pesas y medidas
Calibración de instrumentos de medición Voluntario, si usted desea proteger su marca, lema, enseña o patente. Carrera 13 27-00 piso 5 Teléfonos: 3375360 - 3820840 ext.: 216
Secretaría Distrital de Planeación Solicitud de concepto de uso de suelo Voluntario, si usted decide informarse sobre los usos de suelo permitidos en su establecimiento. Curador urbano No 1: Calle 95 23-20 tel.: 6010099 - www.curaduria1bogota.com
Curador urbano No 2: Calle 99 10-32 tel.: 2578638 www.curaduria2bogota.com
Curador urbano No 3: Calle 97 13-55 tel.: 6353050 www.curaduria3bogota.com
Curador urbano No 4: Autopista Norte 97-50 tel. 6014444 servicioalcliente@curaduria4.com
Curador urbano No 5: Autopista Norte 97-80 tel. 6166095
Secretaría Distrital de Ambiente Permiso de vertimiento
Permiso de concesión de aguas subterráneas
Permiso de emisiones atmosféricas para fuentes fijas
Solicitud de registro de libro de operaciones de empresas forestales
Solicitud de certificado de cumplimiento
Solicitud de concesión de aguas superficiales
Licencia ambiental Obligatorio, de acuerdo al impacto ambiental que genere su actividad. Secretaría Distrital de Ambiente: Cra 6 14-98, piso 2, 5,6, 7 y 12, torre a y piso 3 y 4 torre b. Edificio: Condominio Parque Santander.
Conmutador: 4441030
www.secretariadeambiente.gov.co


Pasos para constituir su empresa como Persona Natural:
Paso 1
Asesoría Idea de negocio o plan de empresa con Bogotá Emprende

Paso 2
Consultas Realice las siguientes consultas antes de diligenciar los formularios en las diferentes Entidades.

Paso 3
Diligenciamiento RUT
Registro Único Tributario

Paso 4
Diligenciamiento RUE
Registro Único Empresarial

Paso 5
Diligenciamiento Registro con otras entidades

Paso 6
Formalización Registro Matrícula Mercantil Cámara de Comercio de Bogotá


Paso 1.
Idea de negocio o plan de empresa con Bogotá Emprende
En el Centro de Emprendimiento Bogotá Emprende, una iniciativa de la Cámara de Comercio de Bogotá y la Alcaldía Mayor de la Ciudad, usted recibirá orientación especializada sobre las actividades que va a desarrollar como Persona Natural, ingrese a la página web www.bogotaemprende.com y haga realidad su idea de negocio. En este portal usted podrá acceder a un amplio portafolio de servicios, la mayoría gratuitos, para crear o consolidar su empresa.
Si tiene dudas sobre el proceso, comuníquese a nuestra Línea de Respuesta Inmediata 383-03-30 o acérquese a cualquiera de nuestras sedes y reciba atención personalizada
en el Centro de Atención Empresarial (CAE).

Paso 2.
Realice las siguientes consultas antes de diligenciar los formularios en las diferentes Entidades.

Documentos necesarios para registrarse como persona natural ante la Cámara de Comercio de Bogotá:
• Formulario del Registro Único Tributario RUT (se diligencia en www.dian.gov.co).
• Formulario RUE (Registro Único Empresarial).
• Carátula única empresarial y anexo de matrícula mercantil.
• Formulario registro con otras entidades.
• Original del documento de identidad.
Paso a paso de creación de empresa:
• Confirme que el nombre que usted quiere usar para su nueva empresa, no ha sido registrado. Gracias al Registro Único Empresarial (RUE), el control del nombre para su nueva empresa se hace a nivel nacional. Realice esta verificación si tiene un establecimiento de comercio, cuyo nombre es el que se verifica. Puede hacerlo en www.rue.com.co, haciendo clic aquí o en cualquiera de nuestras sedes.
• Consulta actividad económica (CIIU) (Consultar aquí).
• Debe consultar en la Secretaría Distrital de Planeación www.sdp.gov.co si la actividad que va a iniciar puede desarrollarse en el lugar previsto para su funcionamiento. El trámite se denomina "Consulta de Uso del Suelo". Dicho trámite, también puede realizarlo en los CAE (Centros de Atención Empresarial de la Cámara de Comercio de Bogotá)
• Ingrese al portal www.dian.gov.co, seleccione la opción "Solicitud Inscripción RUT" en la ventana "Tipo Inscripción" seleccione "Cámara de Comercio", luego haga clic en "Continuar" y diligencie el formulario RUT. De igual forma podrá realizar el trámite con la ayuda de uno de nuestros asesores de los CAE (Centros de Atención Empresarial de la Cámara de Comercio de Bogotá) y en cualquiera de las sedes de la CCB.
• Imprima el formulario RUT que saldrá con la leyenda "para trámite en Cámara" el cual contiene el número de formulario (casilla 4) que debe ser registrado en el "Formulario adicional de Registro con otras entidades" en las casillas correspondientes al "Número de Formulario DIAN".
• La persona natural que va a solicitar la Matrícula Mercantil, debe presentar personalmente el formulario del RUT. En caso de enviar a un tercero, este documento deberá tener reconocimiento notarial.
• Solicite en las sedes de atención al público de la Cámara de Comercio de Bogotá el formulario de Registro Único Empresarial (RUE)(obtenga un formulario aquí) y el formulario adicional de registro con otras entidades (obtenga su formulario en línea haga clic aquí).
Importante: estos formularios deben ser diligenciados completamente y firmados por la Persona Natural.
• Verifique que el nombre registrado en el formulario del RUT sea idéntico al registrado en el formulario del Registro Único Empresarial (RUE) y al formulario adicional de registro con otras entidades.
• Verifique que el teléfono registrado en el formulario del RUT sea idéntico al registrado en el formulario del RUE y al formulario adicional de registro con otras entidades.
• Presente todos los documentos en cualquier sede de atención al público de la Cámara de Comercio de Bogotá y cancele los derechos de Matrícula correspondientes (ver tarifas aquí).

Paso 3.
Registro Único Tributario – RUT
Este trámite se realiza ante la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN) y permite registrar la información relacionada con los datos de identificación, ubicación y clasificación de:
• Las personas y entidades que tengan la calidad de contribuyente declarante de impuesto sobre la renta y no contribuyentes.
• Declarantes de ingresos y patrimonio.
• Responsables del régimen común y los pertenecientes al régimen simplificado.
• Los agentes retenedores, importadores, exportadores y demás sujetos de obligaciones administradas por la DIAN.
Con este formulario junto con los demás documentos exigidos, la DIAN le asignará el Número de Identificación Tributaria NIT.
a. Si aún no tiene RUT: La Cámara de Comercio de Bogotá realizará este trámite (siempre que su deseo sea matricularse como comerciante). Usted podrá recibir asesoría especializada o realizarlo consultando la siguiente información:
• Ingrese al portal www.dian.gov.co.
• Seleccione la opción “solicitud inscripción RUT”.
• En la ventana de “tipo inscripción” seleccione “CÁMARA DE COMERCIO”, luego haga clic en continuar.
• Donde pide el número del formulario, (el cual deberá diligenciar en caso de haber ingresado previamente a diligenciar un borrador del formulario, de lo contrario no digite ninguna información), haga clic en continuar y diligencie el formulario RUT.
Imprima el formulario RUT que saldrá con la leyenda “para trámite en cámara” el cual contiene el número de formulario (casilla 4) que debe ser registrado en el “Formulario Adicional de Registro con otras entidades” en las casillas correspondientes al “Número de Formulario DIAN”.
La Persona Natural que va a solicitar la Matrícula Mercantil debe presentar personalmente el formulario del RUT. En caso de no presentarlo personalmente debe venir reconocido notarialmente.
b.Si ya tiene el RUT y requiere modificar alguna información, diríjase a las oficinas de la DIAN para que le sea expedido el nuevo registro.
Nota: El número de formulario (casilla 4) del RUT debe ser registrado en el "Formulario adicional de Registro con otras entidades" en las casillas correspondientes al "Número de Formulario DIAN".
Si tiene alguna duda relacionada con este proceso, acérquese a cualquiera de nuestras sedes y reciba atención personalizada en el Centro de Atención Empresarial (CAE).

Paso 4.
Registro Único Empresarial - RUE

Diligencie el formulario de Registro Único Empresarial. Descárguelo aquí u obténgalo en sedes de la CCB o SuperCades.
Paso 5.
Registro con otras entidades.
Con el Formulario Adicional de Registro con otras entidades, la Cámara de Comercio envía la información a la Secretaría de Hacienda Distrital de Bogotá con el propósito de llevar a cabo la inscripción en el RIT (Registro de Información Tributaria) siempre y cuando las actividades que va a realizar se lleven a cabo en Bogotá y estén gravadas con el impuesto de industria y comercio (ICA).
Este formulario debe ser diligenciado para suministrar la información que no se encuentra en los formularios de Matrícula Mercantil.
Descargue el formulario aquí o solicítelo en sedes de la CCB.

Paso 6.
Registro Matrícula Mercantil Cámara de Comercio de Bogotá

Documentos necesarios para registrarse como persona natural comerciante ante la Cámara de Comercio de Bogotá:
• Formulario del Registro Único Tributario RUT (se diligencia en www.dian.gov.co)
• Formulario de matrícula de registro único empresarial y formulario adicional o registro con otras entidades.
• En caso de tener NIT, adjuntar copia del RUT respectivo.
• Original del documento de identidad.
• Presente todos los documentos en cualquier sede de atención al público de la Cámara de Comercio de Bogotá y cancele los derechos de matrícula.

GUIA 2- PUNTO 3,4,6

DESARROLLO GUIA 2

3- Investigue sobre las nuevas teorías administrativas Empowerment, Outsourcing, Administración estratégica, Reingeniería, Benchmarking, teoría sistémica. realice un mapa conceptual.

Definiciones:

EMPOWERMENT: Es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización.

Empowerment es un término creado por alguien para explicar el proceso de dar a los empleados algún poder sobre lo que hacen y cuando lo hacen. Se deriva de la idea de los "equipos auto-gerenciados" los cuales no funcionaron al igual que el empowerment

Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.

Significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre los estándares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad.

El empowerment es un nuevo sistema de gestión de recursos humanos que tiene los siguientes beneficios:
1- Aumentar la confianza de los integrantes de la empresa.
2- Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del cliente.
3- Aumenta la creatividad.
4- Los integrantes de la empresa comparten el liderazgo y las tareas administrativas.
5- Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
6- Se proporcionan ideas para la estrategia del negocio.
7- Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones.
8- Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.

Gerenciar por empowerment es adoptar un estilo que le permitirá crecer y mejorar su situación competitiva. Básicamente, nos referimos al estilo gerencial que faculta a los empleados para obtener resultados por sí mismos y alienta el compromiso con la organización de manera tal que cada uno se comporte como si fuera el dueño de la empresa.

BENCHMARKING
Benchmarking involucra dos aspectos importantes: proponer metas y objetivos basándose en informaciones y normas externas, y a la vez aprender de otros. Aprender cuánto, y tal vez más importante, cómo. Esto para evitar repetir los errores que otros han cometido y corregido.
En el área de la gestión de negocios es tal vez más importante y de mucho más valor, entender cómo una determinada empresa ha obtenido sus resultados, que obtener algunos indicadores cuantificados. Por esto puede decirse que el objetivo del benchmarking es aprender.
Tres razones básicas han hecho que el benchmarking se utilice hoy tan ampliamente:
• Es una manera muy eficiente de introducir mejoras
• Ayuda a la entidad a introducir las mejoras o cambios más rápidamente
• Tiene el potencial de mejorar significativamente el desempeño colectivo de las entidades.


Benchmarking:
El benchmarking es el proceso continuo de evaluación de productos, servicios y métodos (procesos) comparando los de la empresa con los de otras empresas más exitosas y reconocidas como líderes.
De manera más operacional, puede decirse que el benchmarking es la búsqueda de los métodos más efectivos para una actividad dada, permitiendo así asegurarse la superioridad.
Tipos de benchmarking:
a) Benchmarking cooperativo: cuando un grupo de empresas acuerdan intercambiar sus experiencias en una actividad particular, con el objetivo de aprender y beneficiarse entre ellas. Como ejemplo puede decirse que es el caso más fácil para hacer benchmarking de los procesos de transformación de las entidades de telecomunicaciones.
b) Benchmarking competitivo: involucra medidas comparativas de sus propias operaciones, procesos, actividades, productos o servicios en relación con las de los competidores, con el objetivo de introducir medidas de mejora que idealmente hagan a la empresa la mejor de su categoría, o al menos, mejor que su competencia.
c) Benchmarking interno: en empresas grandes, es una especie de benchmarking cooperativo interno en la empresa, que permite desarrollar o aumentar el conocimiento del tema, y a la vez prepararse para saber qué se puede ofrecer como información al negociar un proceso de benchmarking externo.
Proceso para hacer benchmarking
Se distinguen las cuatro etapas clásicas de toda actividad:
a) Planear el estudio: definición de las actividades importantes de la empresa que se quieren mejorar, identificar los factores claves de dichas actividades que pueden ser objeto de medidas durante el benchmarking, e identificar cuidadosamente las empresas que han avanzado más en el desarrollo de los factores clave antes definidos.
b) Diseño del estudio: detallar la naturaleza de los datos a compilar, definir la información que puede ofrecerse a otras compañías, y con esas bases negociar con las compañías seleccionadas los términos del estudio.
c) Implementación: Ejecutar las mediciones de los logros de cada empresa para entender por qué y cómo esas empresas obtienen sus resultados; medidas en la propia compañía para efectos comparativos
d) Evaluación de resultados: Análisis de los resultados comparativos, preparación de planes para igualar o sobrepasar las mejores prácticas encontradas (no copiar pero sí adaptar procesos), obtener el compromiso de todos los niveles de gestión para la planeada transformación y aplicar el plan de transformación evaluando los resultados.
Principal razón de algunos fracasos:
En la mayoría de los casos los fracasos no se deben a la imposibilidad de obtener la información, sino al hecho de que los gerentes, a pesar de haber gastado buen dinero en el proceso de obtención de la información, NO LA USAN para introducir cambios positivos basados en lo que se ha aprendido.





LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:
Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.
INTEGRA: La administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información.
ETAPAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: Consiste en elaborar la misión de la Empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades y establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirán.
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: La empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias formuladas.
Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia.
El reto de la implementación consiste en estimular a los gerentes y empleados para que trabajen en el logro de los objetivos de la organización.
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA: es el medio para conocer cuando no está funcionando bien determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente.
Las 3 actividades para evaluar las estrategias son:
• Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes
• Medición de desempeño
• Aplicación de acciones correctivas
Para FORMULAR IMPLEMENTAR, Y EVALUAR ESTRATEGIAS se presentan actividades en 3 niveles de la jerarquía de una organización:
• EL CORPORATIVO
• EL DE UNIDADES ESTRATEGICA O DIVISIONES
• EL DE LAS FUNCIONES.
Integrar la intuición y el análisis: La intuición basada en las experiencias, los juicios, las sensaciones del pasado resulta esencial para tomar decisiones estratégicas acertadas.
El razonamiento analítico y el intuitivo se complementan.
Adaptarse al cambio: El proceso e administración estratégica parte del supuesto de que las organizaciones deben estar atentas a las tendencias y a los hechos internos y externos para poder hacer cambios oportunos cundo se necesiten.
TERMINOS CLAVES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:
Estrategas: Son las personas responsables del éxito o fracaso de una organización.
La declaración de la misión: Es una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión responde de las operaciones de la empresa, señala el alcance en términos de productos y mercados. La declaración de la misión, fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización.
Las amenazas y oportunidades externas: Se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar a la organización en el futuro. Un postulado básico de la administración estratégica es que la empresa debe formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente para alcanzar el éxito resulta esencial, detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigación, la recopilación y asimilación de la información externa, se conoce por el nombre de estudio ambiental o análisis de la industria.
Las fuerzas y debilidades internas: Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal. El proceso de identifica y evaluar las fuerzas y debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio, es una actividad vital ende la administración estratégica. Las fuerzas y debilidades se establecen en relación con la competencia. Los factores internos se pueden medir de varias maneras:
El cálculo de razones, la medición del desempeño, realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria, diversos tipos de encuesta.
Los objetivos a largo plazo: Son los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica. Largo plazo significa más de un año. Los objetivos son esenciales para el éxito de la organización por que establecen un curso, ayudan a la evolución, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros.
Las estrategias: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.
Los objetivos anuales: Son las metas que debe alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales y los objetivos a largo plazo deben ser: mensurables, cuantitativos, desafiantes realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales se deben definir en términos de resultados de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia. Y sientan las bases para asignar recursos. Los objetivos a largo plazo son primordiales para la formulación de la estrategia.
Las políticas: Son el medio que se utilizará para alcanzar los objetivos anuales.
Las políticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades, a efecto de alcanzar los objetivos enunciados.
REINGENIERÍA
La Reingeniería
¿Qué es la reingeniería?
De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización en función de dos argumentos centrales:
- el argumento pro acción, que Hammer define como la "cuña" y que consiste en la razón fundamental del porqué queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razón poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de régimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras más radical y contundente sea éste argumento "pro acción", más convencidos estaremos de hacer el cambio.
- el argumento pro visión, que Hammer define como el "imán" y que consiste en la visión que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras más clara sea la visión de lo que buscamos más fácilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visión, desde la Teoría del Caos, es un "atractor" y un impulsor autoorganizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organización hacia el mismo fin y el restablecimiento del "orden".
La Reingeniería, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el líder de una organización o de un país ("líder transformacional"). Si no existe voluntad política de llevarla a cabo, si no hay decisión y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperará.
Pero, en un segundo momento, la reingeniería requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros de la organización, entonces fracasará, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajará en otro sentido o dirección, o en el peor saboteará o boicoteará el cambio.
Sin embargo, la principal advertencia de la reingeniería es que si uno no está convencido de llevarla a cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera empezar el cambio, porque entonces podemos quedarnos en el peor de ambos mundos. Es decir, con todas las fallas e inconvenientes de los procesos anteriores, en tanto que las ventajas de los nuevos procesos no se van a sentir, porque el proceso se quedará inconcluso.
Lo interesante de la reingeniería es que no hay un "modelo de reingeniería". En otras palabras: el modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería, aunque sí hay ciertos principios de valor universal que pueden ser aplicados en prácticamente todas las organizaciones, asimismo, hay una cierta metodología que se puede rescatar de la experiencia de casos exitosos. Pues como dice el dicho: es más fácil copiar que inventar todo desde cero (benchmarking).
Pero lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. No debemos pensar ya en tareas aisladas, sino en procesos integrados. La visión es holística. Este es quizá el planteamiento más revolucionario de la reingeniería. En pocas palabras lo que plantea es que los conceptos de la división del trabajo que fueron la clave de la revolución industrial (pensamiento lineal), hoy día ya son obsoletos. Hoy día, lo que procede ya no es trabajar en serie, sino de forma integrada y dinámica. En otras palabras: tenemos que reintegrar todos los procesos, verlos en forma global.
Otro concepto importante de la reingeniería es que se trata de cambios radicales y totales (algunos hablan de cambios "brutales"), es decir cambios del 100%. No se trata de cambios graduales o incrementales.
Estos serían algunos de los principales conceptos de la reingeniería. Es evidente que no podemos describir en este espacio todo lo que es e implica la reingeniería. Les recomendamos mejor leer y estudiar el libro de Hammer, o ir a sus conferencias. Sin embargo, sí es importante entender los conceptos anotados arriba para saber de qué estamos hablando y entender lo que vamos a decir a continuación.

Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería
1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.
Se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.
La reingeniería es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%.
3. Está enfocada a procesos.
No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.
4. Tiene una visión holística.
Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.
5. La división del trabajo ya no funciona.
La división de tareas que fue clave para la revolución industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy día ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinámica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniería deben ser capaces de desempeñar más de un rol.
6. Es enemiga de la especialización. Es multiespecialización (generalista).
La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.
7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos).
En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla.

8. Su herramienta principal es la destrucción creativa.
Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo "yo" ó tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios de la transformación organizacional.
9. No hay un "modelo de reingeniería". No hay un plan preestablecido.
El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingeniería necesitarías asesoría o consultoría externa. Tú sólo podrás avanzar en la mitad de la reingeniería, la otra mitad deberá contar con supervización externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia, en el autoengaño. Sólo una auditoría externa evitará que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniería, sólo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodología.
10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia.
No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es para ti. El día que cambies de mentalidad, el día que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese día podrás hacer reingeniería. Un concepto fundamental es que no podrás hacer la reingeniería de una empresa o de un organismo o de una institución cualquiera si primero no haces una reingeniería de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no estás listo para entrar al futuro.
11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.
Debe ser iniciado por el líder de la organización ("líder transformacional"), porque si no hay voluntad y decisión, si no se canaliza poder y recursos, no prosperará.



12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba.
Si no involucra a todos los miembros de la organización fracasará, porque estos lo boicotearán, lo sabotearán o lo harán más lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por "amor a la camiseta".
13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería.
Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelaría lo que funcionaba en el pasado y no se acabaría de instalar los nuevos procesos. Nos quedaríamos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro.
Si estás convencido de las bondades de la reingeniería, de sus conceptos y de su metodología, no esperes más, ponla en práctica cuanto antes. El mundo ya cambió, ahora falta que cambies tú o tu empresa o tu organización.
Las principales empresas del mundo ya hicieron o están haciendo reingeniería, para pasar de la era de la industrialización a la nueva era de la información-comunicación. El mundo no detendrá su marcha como no se detuvo en el salto del feudalismo al capitalismo. En 20 o 30 años todas las empresas que sobrevivan habrán hecho reingeniería o se fundarán en base a sus principios. ¡Adelántate al cambio, antes que el cambio te cambie a ti o te deje obsoleto!
OUTSOURCING
El outsourcing es la última tendencia del mundo de hoy del negocio, el exterior que iba su propia organización a obtener se especializó servicios de varias clases. Este proceso liga el crecimiento negocios a una gama de servicios avanzados y recursos. Lo que significa que ahora usted puede contraer fuera de su negocio para los servicios que usted podría hacer menos con eficacia internamente. Los ejemplos son contabilidad, tecnología de información, recursos humanos y Telemarketing. El outsourcing representa una nueva manera de competir que pueda dar a un negocio ventajas competitivas si se ve como estrategia de negocio legítima.
El outsourcing es la transferencia o la delegación a un abastecedor de servicio externo la operación y la gerencia cotidiana de un negocio procesa. El cliente recibe un servicio que realice una función distinta del negocio que quepa en las operaciones de negocio totales del cliente.
El outsourcing es un nuevo concepto de distribuir las labores de la empresa. Se trata de externalizar servicios o funciones que no corresponden a la esencia del negocio. Las razones para contratar un outsourcing varían según el tipo de empresa, así como los tipos de outsourcing existentes.


TIPOS DE OUTSOURCING
Outsourcing Tradicional: Los empleados de una empresa dejan de realizar los mismos trabajos a la empresa. Algo, se identifican las tareas que necesitan ser realizadas, y al abastecedor de servicio emplean a los empleados normalmente. Por ejemplo, un outsourcing de la tecnología de información puede incluir una transferencia de la responsabilidad de la gerencia centros de datos y las redes (de LAN, de WAN, y de telecomunicaciones). En el campo de la gerencia de instalaciones, los individuos que actuaban como encargados de la característica pudieron hacer empleados de una compañía de gerencia de instalaciones.
Outsourcing del Greenfield: La empresa cambia sus procesos del negocio sin ningún emplear de personal por el abastecedor de servicio. Por ejemplo, la empresa pudo emplear a una compañía de lanzamiento para proporcionar un nuevo servicio, tal como computar alejado sin hilos, que no fue manejado previamente internamente.
El outsourcing es un nuevo concepto de distribuir las labores de la empresa. Se trata de externalizar servicios o funciones que no corresponden a la esencia del negocio. Las razones para contratar un outsourcing varían según el tipo de empresa, así como los tipos de outsourcing existentes. INFOWEEK visitó a algunos de los proveedores de outsourcing informático en Chile, para llegar a una descripción del estado actual de esta actividad en el país.
RAZONES DEL OUTSOURCING
En el mercado hay servicios institucionalizados desde antes que el outsourcing como la integración de sistemas, el mantenimiento de equipos y redes, y la consultoría. Actualmente, "el mercado de outsourcing está creciendo entre éstos y está tomando un liderazgo bastante interesante", asevera Prado.
Hay distintas formas de interpretar qué pasa con el outsourcing en algunos países, los puntos de vista varían según cómo se ven las cosas, hay quienes dicen que el mercado del outsourcing es maduro y otros que lo ven como joven aún. Pero en lo que todos coinciden es en las razones que guían a los clientes a tomar la decisión de externalizar servicios. Según Adrián Barraza, gerente de área outsourcing de Tandem Chile, "mientras más ágil quiere ser una empresa, tiende a entregar las actividades que no son de su especialidad a terceros en los cuales confía". Y esto es sólo el principio, entre las razones de más peso están el buscar una economía de escala que permita mayor competitividad, con menores costos y mejores ventajas, mejores niveles de servicio y mejor control sobre estos niveles, dejar de distraer recursos en actividades que no sean propias del negocio, confiar en especialistas que aseguren una mayor eficacia y liberarse de gastos e inversiones que implican la necesaria renovación tecnológica de los sistemas. De esta manera, es de lo más comprensible que "lo que el cliente debe cuestionarse es por qué quiere hacer un outsourcing: puede ser para bajar costos, o para explotar un nuevo negocio, o para mantener al día sus tecnologías. Hay que llegar a un nivel de reflexión de qué es lo que se quiere y lo que se puede entregar a cambio", afirma Sendino.
Por otro lado, una vez tomada la decisión de tomar un outsourcing, se deben considerar otros aspectos importantes para elegir al proveedor indicado, como el grado de especialización de éste en el área y su respaldo financiero para cumplir con los requerimientos. Además, "la mayoría de las veces son oportunidades puntuales y se evalúan caso a caso, por lo que la oferta varía según los requerimientos del cliente", dice Hinojosa. "Hacer outsourcing requiere altas inversiones, por lo tanto el negocio es por volumen, ya que el margen de ganancia es bajo y el riesgo es alto, la inversión se recupera a largo plazo. Hay áreas donde aún no se hace outsourcing porque el volumen del mercado no da para encontrar el punto de equilibrio que hace que el negocio sea rentable", agrega.
Sin duda elegir un proveedor de outsourcing no debe ser fácil, pero un aspecto importante a considerar es que "la calidad muchas veces va asociada a beneficios que se pueden obtener por la calidad de un servicio, hay que comparar precio, costo y beneficios", dice Navarro.
Los contratos de outsourcing se firman por 5 años normalmente en nuestro país, en tanto que en los países desarrollados lo normal es hacerlos por unos 10 años. Esto implica una relación permanente entre el cliente y el proveedor. Dependiendo de las empresas y de lo que se busca lograr con el outsourcing. Es posible transferir o no la propiedad sobre aquellos activos, así como se pueden transferir o no los contratos de trabajo de quienes desarrollan esa actividad y así, las variaciones pueden ser varias, como trabajar desde el interior de la empresa o desde fuera de ella.
Según Prado, "lo más importante para llevar a cabo un outsourcing es la voluntad de las partes". Esto es comprensible, pues los contratos son complejos y demandan alta responsabilidad por parte del proveedor, en él se estipulan multas por no cumplimiento y el cliente debe tener claro conocimiento y entendimiento de lo que recibirá en el futuro y de cómo se estipula que responderá el proveedor ante ciertas posibles situaciones.
Algunos conciben el outsourcing como una asociación para trabajar juntos, no para que una empresa haga un trabajo a otra, en cambio otros lo ven más como un servicio especializado que se contrata. Aunque parezcan puntos de vista distintos, lo que es realmente importante aquí es comprender que "estamos en un mundo de interdependencia donde siempre se depende de un tercero. Es mejor depender de alguien que conoce su trabajo, es serio, responsable y con un prestigio, que depender de cualquier persona", como bien dice Navarro.
Una de las cosas más importantes en el outsourcing informático, y que seguramente lo es más que en cualquier otro tipo de outsourcing es la confianza, porque el valor de la información hoy en día es incalculable, no sólo por el poder que se pierde cuando la información ya no está, también por el riesgo que se corre cuando ésta llega a manos indebidas; "la conjunción de ética y capacidad profesional es lo que le da la confianza al cliente en su proveedor", dice Barraza.
TEORIA SISTEMICA
ESCUELA SISTÉMICA DE LA ADMINISTRACIÓN.
Podemos afirmar que representa la tendencia actual de la administración. Esta corriente, sin dejar de prestar debida atención a la búsqueda de eficiencia y productividad (Eficiencia interna de la organización), y con la debida consideración del recurso humano que espera satisfacer sus necesidades en un quehacer enriquecedor, ha centrado su preocupación en dos aspectos básicos:
- En primer término, la concurrencia armónica de todos los componentes y elementos de la organización en función del logro de los objetivos, mediante un accionar sistemático; y
- En segundo término, la búsqueda de un equilibrio dinámico de entre la organización y su medio externo, del cual ella recibe los insumos e influencias y al cual envía sus productos e impactos.
En la óptica de este enfoque sistémico, obviamente la organización se considera un sistema abierto, y como tal:
- influenciado por la cultura ambiental y sus valores.
- sujeto a presiones y demandas sociales,
- evaluado en su eficacia, sólo por los miembros que lo integran, sino también por el macro-sistema, al cual van sus productos: bienes y/o servicios.


MAPA CONCEPTUAL




























4- Indague sobre administración y planeación estratégica, que es, para que sirve, como y para que se aplica, su importancia, propósitos y lineamientos.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores.
La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación estratégica:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qué una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
Proceso
Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
Filosofía
Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear contante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.
PARA QUE SIRVE
La planeación estratégica determina los pasos a seguir y proyecta a una empresa hacia el futuro, debe tener un sistema: sencillo, comprensible, adaptable a corto y largo plazo, informativo y evaluativo. Debes contemplarla como el proceso de elegir el mejor camino entre dos puntos. Los factores estratégicos que debes considerar son:
-Misión y objetivos.
-Competencia,
-Mercado.
-Producto
-Medio
En resumen la planeación estratégica debe proyectar a una empresa al punto donde quiere posicionarse, apoyada en planes operativos, una planeación financiera y una planeación fiscal adecuada
Recuerda el analizar: fuerzas y debilidades, oportunidades y amenazas.







6- Consulte sobre estrategia, etapas y lineamientos, establezca que es análisis estratégico y como se formulan y seleccionan las estrategias en las organizaciones.

EL PROCESO DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
El análisis y la elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva. Este capítulo presenta algunos conceptos importantes que pueden servir a los estrategas para generar alternativas viables, evaluar dichas alternativas y elegir un curso concreto de acción. Se describen aspectos del comportamiento de la formulación de estrategias, incluyendo consideraciones sobre la responsabilidad política, cultural, ética y social. Se describen algunos instrumentos modernos para formular estrategias y se explica el papel que corresponde al consejo de directores.
LA NATURALEZA DEL ANÁLISIS Y LA ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
Este capítulo se concentra en las formas de establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirán. El análisis y la selección de estrategias pretenden determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misión que tiene de la empresa, sumados a la información de las auditorias externa e interna, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables.
Salvo que la empresa enfrentara una situación desesperada, es probable que las estrategias alternativas representen pasos paulatinos que la llevarán de su posición presente a una posición futura deseada. Por ejemplo, Kindercare Learning Centers sigue la estrategia de abrir cien centros nuevos al año, expandiéndose así desde los mercados presentes a áreas nuevas. Las estrategias alternativas no surgen de la nada; se derivan de la misión, los objetivos, la auditoría externa y la auditoría interna de la empresa; son congruentes con las estrategias pasadas que han funcionado bien y ¡parten de ellas!
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: Consiste en elaborar la misión de la Empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades y establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirán.

EL PROCESO PARA GENERAR Y ELEGIR ESTRATEGIAS.
Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en práctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas más atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta sección explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada de estrategias alternativas.
Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misión de la organización, realizaron la auditoría externa y ejecutaron la auditoría interna. El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las demás actividades para formular estrategias. Recuerde que la participación les ofrece una magnífica oportunidad a los gerentes y empleados para entender bien lo que está haciendo la empresa y por qué, así como para comprometerse a contribuir con el propósito de que la empresa alcance sus objetivos. Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la información de las auditorias interna y externa. Esta información, sumada al enunciado de la misión de la empresa, ayudará a que los participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinión, brindarán más beneficios a la empresa. En este proceso de razonamiento se debe propiciar la creatividad.
Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una junta o en una serie de juntas. Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito. Cuando todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo, con:
1 = No se debe poner en práctica,
2 = Se podría poner en práctica,
3 = Se debería poner en práctica
4 = Se debe poner en práctica.
Este proceso producirá una lista de las "mejores" estrategias por orden de importancia que refleja la opinión colectiva del grupo.
LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 años.
Cada vez hay más empresas que reconocen que para establecer objetivos y estrategias a largo plazo se requiere un proceso de toma y daca. En la práctica, las organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. Así pues, el modelo de la administración estratégica ilustra, con flechas que siguen diversas direcciones, la relación simbiótica entre el establecimiento de los objetivos y el diseño de las estrategias. Los objetivos se van cristalizando conforme se formulan y seleccionan las estrategias viables.
La naturaleza de los objetivos a largo plazo.
Los objetivos de las diferentes unidades de la organización deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes. Además, cada objetivo debe ir ligado a un límite de tiempo. Por lo general, los objetivos se establecen en términos como crecimiento de los activos, crecimiento de las ventas, rentabilidad, participación en el mercado, grado y naturaleza de la diversificación, grado y naturaleza de la integración vertical, utilidad por acción y responsabilidad social. Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios. Marcan un curso, permiten la sinergia, sirven para la evaluación, establecen grados de importancia, disminuyen la incertidumbre, reducen los conflictos, estimulan su ejercicio y sirven tanto para la asignación de recursos como para el diseño de puestos.
Una organización necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas, de divisiones y de funciones. Éstos son una medida importante para el desempeño gerencial. Muchos practicantes y académicos atribuyen una parte significativa de la caída de la competitividad de la 'industria estadounidense a la orientación de los gerentes de Estados Unidos que prefieren las estrategias a corto plazo y no a largo plazo. Arthur D. Little dice que hoy los bonos o las recompensas por méritos que se pagan a los gerentes se deben basar más en los objetivos y las estrategias a largo plazo. La tabla siguiente contiene un marco general para relacionar los objetivos con la evaluación del desempeño. Una organización concreta podría adaptar estos lineamientos para satisfacer sus necesidades, pero tanto los objetivos a largo plazo como los anuales deben tener incentivos.

Diversas medidas del desempeño por nivel organizacional












Los objetivos enunciados y comunicados con claridad son vitales para el éxito por muchas razones. En primer lugar, los objetivos ayudan a las partes interesadas a entender su papel dentro del futuro de la organización. Además, sientan las bases para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares. La organización que logra un consenso sobre los objetivos durante las actividades para formular la estrategia, podrá reducir al mínimo los conflictos que se pudieran presentar más adelante durante su implantación. Los objetivos establecen las prioridades de la organización y estimulan el esfuerzo y la realización. Funcionan como normas para evaluar a personas, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras. Los objetivos son una base para diseñar puestos y organizar las actividades que se realizarán en la empresa. Asimismo, marcan el curso del ejercicio de la autoridad y dan lugar a la sinergia en la organización. Una organización, sin objetivos a largo plazo, estaría dando bandazos sin sentido, ¡rumbo a un fin desconocido! Es difícil suponer que una organización o persona pueden alcanzar el éxito sin tener objetivos claros. El éxito rara vez se da por accidente; por el contrario, es más bien el resultado de un trabajo arduo y dirigido a alcanzar ciertos objetivos.